Ein Amerikaner an der Spitze von SAP

UNTERNEHMENSFÜHRUNG:

HBM Dezember 2016

Ich bin als Kind ei­ner Ar­bei­ter­fa­mi­lie auf Long Is­land auf­ge­wach­sen und habe mit 18 Jah­ren zum ers­ten Mal ein Flug­zeug be­tre­ten. Ein Aus­flug an die Küs­te von New Jer­sey war für uns schon ein großes Er­leb­nis. Doch ob­wohl ich nie auf große Rei­se ging, lern­te ich in mei­nem Hei­mat­ort viel über Di­ver­si­tät. Long Is­land war ein ech­ter Schmelz­tie­gel, und ich hat­te vie­le Jobs – Zei­tun­gen aus­tra­gen, an ei­ner Tank­stel­le ar­bei­ten, Re­ga­le im Su­per­markt be­stücken. Da­bei lern­te ich, mit Men­schen je­den Schlags zu­recht­zu­kom­men.
Wäh­rend mei­ner High­school­jah­re über­nahm ich den klei­nen Im­biss, in dem ich be­schäf­tigt war, als die­ser kurz vor dem Not­ver­kauf stand. Ich lieh mir 7500 Dol­lar, Zins und Til­gung zu­sam­men­ge­rech­net, und ver­sprach, das Geld nach ei­nem Jahr zu­rück­zu­zah­len. Ich führ­te den La­den selbst. Mit den Ge­win­nen un­ter­stütz­te ich mei­ne Fa­mi­lie und zahl­te mei­ne Col­le­ge­kos­ten. Ich hat­te je­den Tag mit rund 500 Kun­den zu tun. Das half mir, Em­pa­thie für an­de­re zu ent­wi­ckeln und zu be­grei­fen, dass schon die kleins­te Ges­te – wie ei­nem Kun­den einen Kre­dit zu ge­wäh­ren oder ihm ein­fach nur Re­spekt zu zol­len – viel be­wir­ken kann. Es ist ein uni­ver­sel­les Prin­zip, das über­all auf der Welt funk­tio­niert.
Mei­ne ers­te be­ruf­li­che Auf­ga­be im Aus­land über­nahm ich mit 29. Ich war da­mals Ver­trie­bs­ma­na­ger bei Xe­r­ox, und nach­dem ich mit Er­folg eine Mann­schaft in New York City ge­führt hat­te, schick­te mich das Un­ter­neh­men 1992 nach Pu­er­to Rico, um dort die Ge­schäf­te wie­der zum Lau­fen zu brin­gen. Je­der in der pu­er­to-ri­ca­ni­schen Nie­der­las­sung er­war­te­te einen vor Selbst­be­wusst­sein strot­zen­den Ame­ri­ka­ner mit un­ver­rück­ba­ren Vor­stel­lun­gen: „So ma­chen wir das in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten, und so wer­den Sie es hier ma­chen.“
Statt­des­sen kam ich ohne kla­ren Plan an, denn ich kann­te we­der die lo­ka­le Kul­tur noch den Markt. In den ers­ten bei­den Wo­chen setz­te ich mich mit den Mit­ar­bei­tern zu­sam­men und hör­te ein­fach nur zu. Ich woll­te ver­ste­hen, wes­halb ei­ni­ge von ih­nen so ma­ge­re Leis­tun­gen er­brach­ten. Ich ver­such­te, eine ent­spann­te At­mo­sphä­re her­zu­stel­len, und wit­zel­te, dass es ho­her Kunst­fer­tig­keit be­dür­fe, um je­des Jahr aufs Neue das schlech­tes­te Ab­sat­z­er­geb­nis zu er­zie­len, wie es die­se Nie­der­las­sung tat. Da ich kein Spa­nisch sprach, bat ich an­fangs mei­nen As­sis­ten­ten, mir wich­ti­ge spa­ni­sche Sät­ze in pho­ne­ti­schen Zei­chen zu no­tie­ren, da­mit ich zu mei­nen Mit­ar­bei­tern eine Be­zie­hung auf­bau­en konn­te.
Mei­ne Be­mü­hun­gen wur­den ho­no­riert. Wir ver­bes­ser­ten den Kun­den­ser­vice in der Re­gi­on und er­grif­fen Maß­nah­men, um die Mo­ral zu be­le­ben. So konn­ten wir ge­mein­sam die Nie­der­las­sung wie­der in die Ge­winn­zo­ne füh­ren. Nach­dem das Team auf sein schlech­tes­tes Er­geb­nis sein bes­tes fol­gen ließ, be­dank­ten wir uns, in­dem wir die Tra­di­ti­on der Weih­nachts­fei­er wie­der ein­führ­ten. (Die­se war im Zuge der Kos­ten­sen­kun­gen ge­stri­chen wor­den.) Wir ver­an­stal­te­ten eine Par­ty, wie sie sich kein Mit­ar­bei­ter hät­te er­träu­men kön­nen. So­gar der le­gen­däre Gil­ber­to San­ta Rosa, der be­kann­tes­te Sal­sa-Sän­ger Pu­er­to Ri­cos, trat auf un­se­rer Fei­er auf.
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