Eins und eins sind mehr als zwei

FÜHRUNGSMODELLE:

HBM Dezember 2016

Als ihre Vor­ge­setz­te im Ja­nu­ar 2015 mit der Idee um die Ecke kam, kann­ten sich Mi­chae­la Lentz und Ver­ena Bren­zek noch nicht ein­mal. Dass sie sich kurz dar­auf eine Füh­rungs­po­si­ti­on beim Le­ver­ku­se­ner Werk­stof­fun­ter­neh­men Co­ve­stro tei­len wür­den – auf die­se Idee wäre kei­ne von ih­nen ge­kom­men. Ihr ers­tes „Blind Date“ war viel­ver­spre­chend; die Che­mie zwi­schen den bei­den stimm­te. So star­te­te bei Co­ve­stro ein Ex­pe­ri­ment, das sich in kür­zes­ter Zeit zum Er­folgs­mo­dell ent­wi­ckel­te. Und wie sich mitt­ler­wei­le ge­zeigt hat, ist das so­ge­nann­te Tops­ha­ring eine Kar­rie­re­op­ti­on für Frau­en und Män­ner glei­cher­ma­ßen.
Schon seit den 80er Jah­ren ist das Mo­dell be­kannt: Zwei Füh­rungs­kräf­te tei­len sich eine Stel­le und ein Ge­halt. An­ders als bei Füh­rung in Teil­zeit ist die Po­si­ti­on voll be­setzt, da im­mer ei­ner der bei­den Part­ner prä­sent ist. Doch ob­wohl die Idee über­wie­gend po­si­tiv be­schrie­ben wird, hat sich Tops­ha­ring noch nicht durch­ge­setzt. In Sta­tis­ti­ken wird das Mo­dell kaum er­fasst. Die Ver­brei­tung liegt ver­mut­lich im Pro­mil­le­be­reich.
In kras­sem Ge­gen­satz dazu steht das grund­sätz­li­che In­ter­es­se un­ter Ma­na­gern: Wie eine in­ter­na­tio­na­le Um­fra­ge der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Bain & Com­pa­ny 2010 zeig­te, in­ter­es­sie­ren sich 78 Pro­zent der männ­li­chen und 94 Pro­zent der weib­li­chen Füh­rungs­kräf­te für die Mög­lich­keit, fle­xi­bel zu ar­bei­ten. Dass je­doch nur ein klei­ner Teil von ih­nen ent­spre­chen­de An­ge­bo­te nut­ze, hän­ge wohl vor al­lem mit der Angst vor ei­nem Kar­rie­re­knick zu­sam­men, heißt es in der Stu­die.

DER AN­STO­SS KOMMT VON OBEN
Es braucht also ein kla­res Zei­chen der Un­ter­neh­mens­füh­rung, dass Tops­ha­ring nicht nur ge­dul­det, son­dern er­wünscht ist. Bei Co­ve­stro, der ehe­ma­li­gen Che­mie- und Kunst­stoffspar­te Ma­te­ri­al­S­cience des Bayer-Kon­zerns, kam der An­stoß aus dem Top­ma­na­ge­ment: CIO Lau­rie Mil­ler, Lei­te­rin der IT-Or­ga­ni­sa­ti­on, such­te für das noch zu bil­den­de 18-köp­fi­ge En­ter­pri­se-Ma­na­ge­ment-Team eine neue Füh­rung, die die glo­ba­le IT-Stra­te­gie mit Le­ben füllt und welt­weit zum Lau­fen bringt.
Die be­son­de­re Her­aus­for­de­rung: Im Sep­tem­ber 2015 soll­te Co­ve­stro recht­lich selbst­stän­dig wer­den. Es blieb also nur noch ein Drei­vier­tel­jahr, um alle ad­mi­nis­tra­ti­ven Pro­zes­se und die Ser­vice­funk­tio­nen in der IT-Land­schaft ab­zu­bil­den. Und das, so fand Lau­rie Mil­ler, war eine Auf­ga­be für Mi­chae­la Lentz und Ver­ena Bren­zek. Lentz, da­mals 42 Jah­re alt, Mut­ter von zwei klei­nen Kin­dern und ge­ra­de in der El­tern­zeit, ver­ant­wor­te­te das Team „Fi­nance to Ma­na­ge“, das sie ein paar Jah­re zu­vor auf­ge­baut hat­te. Ver­ena Bren­zek, 36, Mut­ter ei­nes ein Jahr al­ten Kin­des, war mit ih­rem Team für das glo­ba­le Con­trol­ling ei­nes IT-Be­reichs zu­stän­dig. Wäh­rend Lentz ih­ren Schwer­punkt in der IT hat­te, lag der Fo­kus von Bren­zek schon lan­ge auf dem Con­trol­ling. Fach­lich er­gänz­ten sie sich da­mit per­fekt. Das er­kann­te auch Lau­rie Mil­ler: „Eins und eins sind mehr als zwei – zu­min­dest wenn die Che­mie stimmt“, ist die CIO über­zeugt. „Dar­um geht es eben: Men­schen zu­sam­men­zu­brin­gen, die ähn­lich ge­nug sind, um her­vor­ra­gend zu ko­ope­rie­ren, und den­noch ver­schie­de­ne Hin­ter­grün­de und Fä­hig­kei­ten mit­brin­gen, so­dass sich ihr Wis­sen und ihre Krea­ti­vi­tät ex­po­nen­ti­ell ent­fal­ten kön­nen.“
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