Warum Diversity-Programme scheitern

STRATEGIE:

HBM Dezember 2016

Selbst in den USA sieht es düs­ter aus. Im Mut­ter­land der Gleich­stel­lungs­be­we­gung, wo sich seit den 60er Jah­ren Un­ter­neh­men mit dem The­ma Viel­falt be­schäf­ti­gen, zei­gen öf­fent­lich aus­ge­tra­ge­ne Ge­richtspro­zes­se im­mer wie­der, dass Di­ver­si­ty bis­wei­len schwer um­setz­bar ist. In den spä­ten 90ern und An­fang der 2000er Jah­re muss­ten Mor­gan Stan­ley 54 Mil­lio­nen US-Dol­lar und Smith Bar­ney so­wie Mer­rill Lynch je­weils mehr als 100 Mil­lio­nen Dol­lar zah­len, um Strei­tig­kei­ten we­gen se­xu­el­ler Dis­kri­mi­nie­rung bei­zu­le­gen.
Kein Wun­der, dass Wall-Street-Un­ter­neh­men mitt­ler­wei­le neu ein­ge­stell­te Mit­ar­bei­ter eine Ver­ein­ba­rung un­ter­zeich­nen las­sen, dass die­se auf Sam­mel­kla­gen ver­zich­ten. Au­ßer­dem ha­ben sie ihr Schu­lungs­an­ge­bot er­wei­tert und an­de­re Di­ver­si­ty-Pro­gram­me ein­ge­führt. Un­ter dem Strich ver­bes­sert sich die Si­tua­ti­on aber we­der im Fi­nanz­sek­tor noch an­ders­wo. Selbst im Si­li­con Val­ley, wo vie­le Un­ter­neh­mens­lei­ter große Re­den über die Not­wen­dig­keit schwin­gen, die Viel­falt so­wohl aus ge­schäft­li­chen Mo­ti­ven als auch aus Grün­den der so­zia­len Ge­rech­tig­keit zu för­dern, ist der über­wie­gen­de Teil der tech­ni­schen Jobs nach wie vor fest in der Hand wei­ßer Män­ner.
Es dürf­te kaum über­ra­schen, dass die meis­ten Di­ver­si­ty-Pro­gram­me der Viel­falt nicht ge­ra­de zu­träg­lich sind. Trotz ei­ni­ger neu­er An­sät­ze, etwa mit­hil­fe von Big Data, grei­fen Un­ter­neh­men im Grun­de nach wie vor auf die­sel­ben Me­tho­den zu­rück wie schon in den 60er Jah­ren - was die Lage oft eher ver­schlech­tert als ver­bes­sert. Un­ter­neh­men ha­ben lan­ge Zeit auf Di­ver­si­ty-Schu­lun­gen ge­setzt, um Vor­ur­tei­le im Job ab­zu­bau­en, auf Be­wer­ber­tests und Leis­tungs­be­wer­tun­gen, um Un­ge­rech­tig­keit in den Be­rei­chen Ein­stel­lung und Be­för­de­rung ein­zu­däm­men, und auf Be­schwer­de­sys­te­me, um Mit­ar­bei­tern die Mög­lich­keit zu ge­ben, sich ge­gen­über Ma­na­gern zu be­haup­ten. Die­se In­stru­men­te sind dazu be­stimmt, Denk­wei­sen und Hand­lun­gen der Ma­na­ger in die rich­ti­gen Bah­nen zu len­ken. Stu­di­en zei­gen je­doch, dass die­se Art der Fremd­be­stim­mung Vor­ur­tei­le un­ter Um­stän­den eher ak­ti­viert als aus­merzt. Wie So­zi­al­wis­sen­schaft­ler her­aus­fan­den, leh­nen sich Men­schen gern ge­gen Re­geln auf, die ihre Au­to­no­mie be­schnei­den: Wenn du ver­suchst, mich zu X oder Y zu zwin­gen, wer­de ich ge­nau das Ge­gen­teil tun, um dir zu be­wei­sen, dass ich al­lein über mein Le­ben be­stim­me.
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