Die Belegschaft der Zukunft

BEST PRACTICE:

HBM November 2016

Es gab eine Zeit, da konn­te AT&T mit Fug und Recht von sich be­haup­ten, der „Er­fin­der der Zu­kunft“ zu sein. Im­mer­hin hat­te das Un­ter­neh­men im vo­ri­gen Jahr­hun­dert die Te­le­fon- und Te­le­gra­fen­struk­tur der Ver­ei­nig­ten Staa­ten auf­ge­baut. Heu­te aber steht der in Dal­las be­hei­ma­te­te Kon­zern wie vie­le an­de­re im Tech­no­lo­gie­sek­tor vor ei­ner un­ge­wis­sen Zu­kunft: Die tra­di­tio­nel­len Ge­schäfts­zwei­ge wer­den zu­se­hends ob­so­let. In ei­ner Zeit, in der sich die Bran­che von Ka­beln und Hard­wa­re hin zu In­ter­net und Cloud ver­la­gert, kämpft AT&T dar­um, sich neu zu er­fin­den.
Das stellt auch für die Per­so­nal­ab­tei­lung eine enor­me Her­aus­for­de­rung dar. AT&T be­schäf­tigt rund 280 000 Mit­ar­bei­ter. Die meis­ten von ih­nen ha­ben in ganz an­de­ren Zei­ten ihre Aus­bil­dung ab­sol­viert und ihr Hand­werk er­lernt. Die durch­schnitt­li­che Be­schäf­ti­gungs­dau­er be­trägt 12 Jah­re – die Mit­ar­bei­ter in Call­cen­tern nicht mit­ge­rech­net so­gar 22 Jah­re. Doch an­statt nun im großen Stil die Be­leg­schaft aus­zut­au­schen, hat sich AT&T dazu ent­schlos­sen, sei­ne ge­gen­wär­ti­gen Mit­ar­bei­ter schnells­tens neu zu schu­len und zu­gleich eine Kul­tur des le­bens­lan­gen Ler­nens zu schaf­fen. Ko­au­tor John Do­no­van hilft dem Un­ter­neh­men da­bei.
Mit sei­nem Be­darf an gut aus­ge­bil­de­ten Mit­ar­bei­tern steht AT&T kei­nes­wegs al­lein da: Laut ei­ner ak­tu­el­len Um­fra­ge von De­loit­te ge­ben 39 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te großer Un­ter­neh­men an, dass es ih­nen ent­we­der kaum oder gar nicht ge­lingt, Mit­ar­bei­ter mit den notwen­di­gen Qua­li­fi­ka­tio­nen zu fin­den. Doch die Ent­schei­dung von AT&T, sei­ne ge­sam­te Mit­ar­beiter­schaft zu schu­len, ist bei­spiel­los. Es steht viel auf dem Spiel: Zehn­tau­sen­de Ar­beitsplät­ze, Mil­li­ar­den Dol­lar an Ak­tio­närs­ver­mö­gen und die Zu­kunft ei­ner der le­gen­därs­ten Mar­ken in der Wirt­schafts­ge­schich­te. Wenn AT&T da­mit Er­folg hat, kann das für vie­le an­de­re äl­te­re Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men einen Weg auf­zei­gen, wie sie mit den neu­en, im di­gi­ta­len Zeit­al­ter groß ge­wor­de­nen Un­ter­neh­men wie Goo­gle oder Ama­zon kon­kur­rie­ren kön­nen. Wenn der Ver­such fehl­schlägt, ver­zich­ten an­de­re Un­ter­neh­men wahr­schein­lich auf die Trans­for­ma­ti­on von in­nen her­aus und ver­stär­ken da­mit den Druck auf den in­ter­na­tio­na­len Ar­beits­markt wei­ter.

DIE TECH­NIK ÄN­DERT SICH RA­SANT
In den ver­gan­ge­nen drei Jah­ren hat Ran­dall Ste­phen­son, der CEO von AT&T, weit­rei­chen­de stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen zu­guns­ten draht­lo­ser Tech­no­lo­gi­en ge­trof­fen – das jüngs­te Bei­spiel ist die Über­nah­me des Sa­tel­li­ten­fern­seh­sen­ders Di­recTV für 63 Mil­li­ar­den Dol­lar. Auf die Fra­ge nach den Grün­den für die Ent­schei­dung zum Vor­stoß in neue Ge­schäfts­fel­der ant­wor­te­te John Stan­key, der Lei­ter der AT&T En­ter­tain­ment Group: „Wir ha­ben kei­ne Wahl.“ Kun­den wol­len stän­dig ver­bun­den sein: Von 2007 bis 2015 stieg das Da­ten­vo­lu­men über das Netz­werk von AT&T um mehr als 150 000 Pro­zent. Das Un­ter­neh­men pro­gno­s­ti­ziert, dass schon im Jahr 2020 75 Pro­zent sei­nes Netz­werks über Ar­chi­tek­tur auf Soft­wa­re­ba­sis kon­trol­liert wird. Die­se Zahl be­lief sich im Jahr 2000 noch auf prak­tisch null. Laut Stan­key be­deu­tet das, dass die meis­ten Mit­ar­bei­ter von AT&T auf der gan­zen Welt „ir­gend­wann in ei­nem Job an­ge­fan­gen ha­ben, der sich von ih­rem heu­ti­gen in je­der Hin­sicht un­ter­schei­det.“
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