Als Brian Jensen, damals Leiter für Global Human Resources beim Pharmaunternehmen Colorcon, bei einem Vortrag davon berichtete, dass sein Unternehmen neuerdings auf jährliche Beurteilungen der Mitarbeiter verzichtete, stieß er auf breite Ablehnung. Das war 2002. Jensen sprach an der Wharton School der University of Pennsylvania vor einer Gruppe von Personalchefs. Er erklärte, Colorcon habe einen besseren Weg gefunden, das richtige Verhalten von Mitarbeitern zu fördern und die Leistung zu steigern: das direkte Feedback von Vorgesetzten, geknüpft an persönliche Ziele der Mitarbeiter und verbunden mit wöchentlichen Bonuszahlungen an Leute, die ihre Arbeit gut machten.
Damals schien der Verzicht auf den traditionellen Beurteilungsprozess mit all seinen Begleiterscheinungen und Folgen geradezu ketzerisch. Doch heute arbeitet Schätzungen zufolge schon mehr als ein Drittel der US-amerikanischen Unternehmen auf diese Weise. Vom Silicon Valley bis New York und darüber hinaus in der ganzen Welt ersetzen Unternehmen die jährlichen Überprüfungen durch häufige, informelle Kontrollen und Gespräche zwischen Managern und Mitarbeitern.
Erwartungsgemäß machten Technologieunternehmen wie Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft und IBM den Anfang. Doch viele andere folgten: professionelle Dienstleistungsunternehmen wie Deloitte, Accenture und PricewaterhouseCoopers (PwC), fortschrittliche Unternehmen aus anderen Branchen (etwa Gap, Lear und Oppenheimer Funds) und sogar der Mischkonzern General Electric, das langjährige Vorbild für traditionelle Beurteilungen.
Performancemanagement steht schon seit jeher ganz oben auf der Agenda vieler Führungsteams. Was also hat den Umschwung in diese Richtung ausgelöst? Eine ganze Reihe von Faktoren spielt eine Rolle. In einem kürzlich erschienenen Artikel im HR-Magazin „People + Strategy“ beschrieb ein Manager von Deloitte den Beurteilungsprozess als „einen Einsatz von 1,8 Millionen Stunden unternehmensweit, der unseren geschäftlichen Bedürfnissen nicht mehr entspricht“. Ein Wirtschaftsjournalist der Tageszeitung „The Washington Post“ bezeichnete den Prozess als eine Art „altertümlichen Ritus im Unternehmen“, der die Kreativität einschränke, Berge von Büroarbeit mit sich bringe und keinem wirklichen Zweck diene. Andere Autoren betrachten jährliche Beurteilungen als eine Praxis des vergangenen Jahrhunderts und nennen sie als Ursache für mangelnde Zusammenarbeit und Innovation. Und auch die Arbeitgeber erkennen inzwischen, dass hier ein Prozess Kosten verursacht, den sowohl die Führungskräfte als auch deren Mitarbeiter ablehnen – ein ewiges Thema, das gerade angesichts des sich abzeichnenden Arbeitskräftemangels und der umso wichtigeren Mitarbeiterbindung angegangen werden sollte.
Die Bewertung von Mitarbeitern revolutionieren
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