Die Bewertung von Mitarbeitern re­vo­lu­tio­nie­ren

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HBM November 2016

Als Bri­an Jen­sen, da­mals Lei­ter für Glo­bal Hu­man Re­sources beim Phar­maun­ter­neh­men Co­lor­con, bei ei­nem Vor­trag da­von be­rich­te­te, dass sein Un­ter­neh­men neu­er­dings auf jähr­li­che Be­ur­tei­lun­gen der Mit­ar­bei­ter ver­zich­te­te, stieß er auf brei­te Ab­leh­nung. Das war 2002. Jen­sen sprach an der Whar­ton School der Uni­ver­si­ty of Penn­syl­va­nia vor ei­ner Grup­pe von Per­so­nal­chefs. Er er­klär­te, Co­lor­con habe einen bes­se­ren Weg ge­fun­den, das rich­ti­ge Ver­hal­ten von Mit­ar­bei­tern zu för­dern und die Leis­tung zu stei­gern: das di­rek­te Feed­back von Vor­ge­setz­ten, ge­knüpft an per­sön­li­che Zie­le der Mit­ar­bei­ter und ver­bun­den mit wö­chent­li­chen Bo­nus­zah­lun­gen an Leu­te, die ihre Ar­beit gut mach­ten.
Da­mals schi­en der Ver­zicht auf den tra­di­tio­nel­len Be­ur­tei­lungs­pro­zess mit all sei­nen Be­gleiter­schei­nun­gen und Fol­gen ge­ra­de­zu ket­ze­risch. Doch heu­te ar­bei­tet Schät­zun­gen zu­fol­ge schon mehr als ein Drit­tel der US-ame­ri­ka­ni­schen Un­ter­neh­men auf die­se Wei­se. Vom Si­li­con Val­ley bis New York und dar­über hin­aus in der gan­zen Welt er­set­zen Un­ter­neh­men die jähr­li­chen Über­prü­fun­gen durch häu­fi­ge, in­for­mel­le Kon­trol­len und Ge­sprä­che zwi­schen Ma­na­gern und Mit­ar­bei­tern.
Er­war­tungs­ge­mäß mach­ten Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men wie Ad­o­be, Ju­ni­per Sys­tems, Dell, Mi­cro­soft und IBM den An­fang. Doch vie­le an­de­re folg­ten: pro­fes­sio­nel­le Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men wie De­loit­te, Ac­cen­ture und Pri­ce­wa­ter­hou­se­Coo­pers (PwC), fort­schritt­li­che Un­ter­neh­men aus an­de­ren Bran­chen (etwa Gap, Lear und Op­pen­hei­mer Funds) und so­gar der Misch­kon­zern Ge­ne­ral Elec­tric, das lang­jäh­ri­ge Vor­bild für tra­di­tio­nel­le Be­ur­tei­lun­gen.
Per­for­man­ce­ma­na­ge­ment steht schon seit je­her ganz oben auf der Agen­da vie­ler Füh­rungs­teams. Was also hat den Um­schwung in die­se Rich­tung aus­ge­löst? Eine gan­ze Rei­he von Fak­to­ren spielt eine Rol­le. In ei­nem kürz­lich er­schie­ne­nen Ar­ti­kel im HR-Ma­ga­zin „Peo­ple + Stra­t­egy“ be­schrieb ein Ma­na­ger von De­loit­te den Be­ur­tei­lungs­pro­zess als „einen Ein­satz von 1,8 Mil­lio­nen Stun­den un­ter­neh­mens­weit, der un­se­ren ge­schäft­li­chen Be­dürf­nis­sen nicht mehr ent­spricht“. Ein Wirt­schafts­jour­na­list der Ta­ges­zei­tung „The Wa­shing­ton Post“ be­zeich­ne­te den Pro­zess als eine Art „al­ter­tüm­li­chen Ri­tus im Un­ter­neh­men“, der die Krea­ti­vi­tät ein­schrän­ke, Ber­ge von Bü­ro­ar­beit mit sich brin­ge und kei­nem wirk­li­chen Zweck die­ne. An­de­re Au­to­ren be­trach­ten jähr­li­che Be­ur­tei­lun­gen als eine Pra­xis des ver­gan­ge­nen Jahr­hun­derts und nen­nen sie als Ur­sa­che für man­geln­de Zu­sam­men­ar­beit und In­no­va­ti­on. Und auch die Ar­beit­ge­ber er­ken­nen in­zwi­schen, dass hier ein Pro­zess Kos­ten ver­ur­sacht, den so­wohl die Füh­rungs­kräf­te als auch de­ren Mit­ar­bei­ter ab­leh­nen – ein ewi­ges The­ma, das ge­ra­de an­ge­sichts des sich ab­zeich­nen­den Ar­beits­kräf­teman­gels und der umso wich­ti­ge­ren Mit­ar­bei­ter­bin­dung an­ge­gan­gen wer­den soll­te.
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