Woran Schulungen scheitern

STRATEGIE:

HBM November 2016

Unter­neh­men sind die großen Op­fer der Wei­ter­bil­dungs­in­dus­trie. US-Fir­men ge­ben enor­me Sum­men für die Schu­lung und Fort­bil­dung ih­rer Mit­ar­bei­ter aus – 2015 wa­ren es 160 Mil­li­ar­den US-Dol­lar im ei­ge­nen Land und knapp 356 Mil­li­ar­den US-Dol­lar welt­weit –, doch das Er­geb­nis ist mau. Die Aus­bil­dung führt in den meis­ten Fäl­len nicht zu bes­se­rer Leis­tung im Un­ter­neh­men, weil die Men­schen schon bald wie­der in ihre al­ten Ver­hal­tens­mus­ter zu­rück­fal­len.
Neh­men wir als Bei­spiel die Ab­tei­lung für Mi­kro­elek­tro­nik­pro­duk­te (MEP) ei­nes Un­ter­neh­mens, das wir un­ter­sucht ha­ben. Wir wol­len es hier SMA nen­nen. SMA in­ves­tier­te in ein Schu­lungs­pro­gramm zur Ver­bes­se­rung der Füh­rungs­qua­li­tät und or­ga­ni­sa­to­ri­schen Ef­fi­zi­enz. Die MEP-Ab­tei­lung ge­hör­te zu den ers­ten Nutz­nie­ßern, und prak­tisch je­der ih­rer re­gu­lä­ren An­ge­stell­ten nahm dar­an teil.
Die Teil­neh­mer be­schrie­ben das Pro­gramm als sehr ge­ballt. Eine gan­ze Wo­che lang wa­ren sie im Team mit ver­schie­de­nen Auf­ga­ben be­schäf­tigt und be­ka­men über ihr Ver­hal­ten als Ein­zel­ne wie auch in­ner­halb der Grup­pe so­fort Rück­mel­dung. Das Pro­gramm schloss mit ei­nem Plan, wie das Ge­lern­te im Un­ter­neh­men um­zu­set­zen sei. Um­fra­gen vor und nach der Schu­lung deu­te­ten dar­auf hin, dass sich Ver­hal­ten und Ein­stel­lung der Teil­neh­mer ver­än­dert hat­ten.
Ei­ni­ge Jah­re spä­ter über­nahm ein neu­er Ge­schäfts­füh­rer die Ab­tei­lung und for­der­te eine Be­wer­tung des kost­spie­li­gen Pro­gramms. Da­bei zeig­te sich: Die Füh­rungs­kräf­te im Un­ter­neh­men fan­den, dass die Schu­lung da­mals zwar sehr in­spi­rie­rend ge­we­sen sei, aber letzt­lich kaum Spu­ren hin­ter­las­sen hat­te. Was sie über Team­work und Zu­sam­men­ar­beit ge­lernt hat­ten, war im täg­li­chen Ge­schäft nicht um­zu­set­zen. Ver­schie­de­ne be­trieb­li­che und or­ga­ni­sa­to­ri­sche Hür­den ver­hin­der­ten das: feh­len­de stra­te­gi­sche Klar­heit, der au­to­ri­täre Füh­rungs­stil des frü­he­ren Ge­schäfts­füh­rers, ein in­tri­gen­rei­ches Um­feld so­wie be­reichs­über­grei­fen­de Kon­flik­te. „[Der frü­he­re Geschäftsführer] hat­te er­heb­li­chen Ein­fluss auf un­se­re Or­ga­ni­sa­ti­on; wir alle ahm­ten sei­nen Füh­rungs­stil nach“, er­klär­te ein Mit­glied des Füh­rungs­teams der Ab­tei­lung in ei­nem In­ter­view. „Wir sind heu­te alle au­to­ri­tär­er als vor­her.“
Als Stra­te­gie zur Ver­än­de­rung taug­te die Schu­lung of­fen­sicht­lich nicht. Dass dies kein Ein­zel­fall ist, ha­ben un­se­re For­schun­gen und Be­ra­tungs­tä­tig­kei­ten in Dut­zen­den Un­ter­neh­men ge­zeigt. Ein Her­stel­ler muss­te zum Bei­spiel meh­re­re To­des­fäl­le in sei­nen Wer­ken er­le­ben, ob­wohl er 20 Mil­lio­nen US-Dol­lar in ein hoch­mo­der­nes Zen­trum für Si­cher­heits­trai­ning in­ves­tiert hat­te. Teil­neh­mer von Schu­lungs­pro­gram­men er­zäh­len uns oft, dass es in ih­rem Ar­beits­platz­um­feld schwie­rig sei, das Ge­lern­te um­zu­set­zen.
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