Die wahren Sorgen der CEOs

INTERVIEW:

HBM November 2016

Anfang Au­gust lei­te­te Adi Igna­ti­us, der Chef­re­dak­teur der Har­vard Busi­ness Re­view, eine Ge­sprächs­run­de mit Lars Re­bi­en Sørensen, dem CEO des dä­ni­schen Phar­maun­ter­neh­mens Novo Nor­disk, Mar­tin Sor­rell, dem CEO der bri­ti­schen Wer­be­hol­ding WPP, und Pa­blo Isla, dem CEO des spa­ni­schen Mo­de­kon­zerns In­di­tex. Die drei Ma­na­ger schal­te­ten sich per Vi­deo­kon­fe­renz zu. Sørensen wähl­te sich aus Bagsværd in Dä­ne­mark ein, Sor­rell aus Si­zi­li­en und Isla aus Artei­xo in Spa­ni­en. Hier das Ge­sprächspro­to­koll.

Was sind heut­zu­ta­ge die größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für CEOs?
SOR­RELL An ers­ter Stel­le steht Vo­la­ti­li­tät. Das be­trifft geo­po­li­ti­sche Ent­wick­lun­gen wie den Br­e­xit, das Ge­sche­hen im Mitt­le­ren Os­ten und in Chi­na so­wie die Prä­si­dent­schafts­wahl in den USA. Grund für die hohe Vo­la­ti­li­tät ist auch der wach­sen­de Druck ak­ti­vis­ti­scher In­ves­to­ren, die eher auf kurz­fris­ti­ge Er­geb­nis­se Wert le­gen, und der Über­gang zu Zero-Ba­sed-Bud­ge­ting bei vie­len Un­ter­neh­men, was sich auf de­ren Aus­ga­ben aus­wirkt. Das treibt uns nicht in den Bank­rott und wir fin­den Wege, all dies zu be­wäl­ti­gen. Aber es er­höht die Kom­ple­xi­tät und er­schwert uns die Ar­beit.

Was wäre ein Fak­tor, der für den Er­folg von CEOs ent­schei­dend, aber vie­len Men­schen nicht be­wusst ist?
SØRENSEN Ehr­lich ge­sagt, den­ke ich, dass wir hoch­gra­dig über­be­wer­tet wer­den. In mei­nem Ge­schäft zu­min­dest ist der Er­folg weit mehr das Er­geb­nis von Team­ar­beit, als es die Öf­fent­lich­keit glau­ben möch­te. Das trifft ins­be­son­de­re auf Ame­ri­ka zu.

Die Bot­schaft ist an­ge­kom­men. Sie ste­hen alle drei seit lan­ger Zeit an der Spit­ze Ih­rer Un­ter­neh­men. Ich neh­me an, dass sich Ihre Fir­men­kul­tu­ren im­mer wie­der ver­än­dern. Ha­ben Sie Ihre Füh­rungs­sti­le an­ge­passt, um mit der Ent­wick­lung Schritt zu hal­ten?
ISLA Wenn Sie ein Un­ter­neh­men lei­ten, müs­sen Sie na­tür­lich ra­tio­nal sein. Ich füh­re einen Kon­zern mit mehr als 150 000 Mit­ar­bei­tern und Mil­lio­nen von Kun­den. Aber ich ler­ne nach und nach, emo­tio­na­ler zu sein und we­ni­ger ra­tio­nal. Es sind we­sent­li­che Auf­ga­ben ei­nes CEOs, Leu­te zu mo­ti­vie­ren und für ein Ge­mein­schafts­ge­fühl in­ner­halb ei­nes Un­ter­neh­mens zu sor­gen. Wir müs­sen die Ge­füh­le un­se­rer Mit­ar­bei­ter an­spre­chen, um ein Um­feld zu schaf­fen, in dem sie Neu­es her­vor­brin­gen kön­nen.
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