So lernen Sie Netzwerken

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2016

Ich has­se Net­wor­king." Die­sen Satz hö­ren wir von Ma­na­gern, lei­ten­den An­ge­stell­ten und MBA-Stu­den­ten im­mer wie­der. Sie füh­len sich da­bei un­wohl und emp­fin­den es als un­ehr­lich, viel­leicht so­gar als schmut­zi­ges Ge­schäft. Wäh­rend ex­tro­ver­tier­ten Cha­rak­teren, die in Ge­sell­schaft an­de­rer Men­schen auf­blü­hen, das Net­wor­king mü­he­los von der Hand geht, fin­den an­de­re, das sei nur et­was für heuch­le­ri­sche Spei­chel­le­cker, die le­dig­lich auf ih­ren ei­ge­nen Vor­teil aus sind (sie­he Kas­ten "Dem Schmutz auf der Spur").
Doch in un­se­rer heu­ti­gen Welt geht es nun ein­mal nicht ohne Be­zie­hungs­pfle­ge. Un­zäh­li­ge wis­sen­schaft­li­che Un­ter­su­chun­gen be­wei­sen, dass man mit ei­nem gu­ten be­ruf­li­chen Netz­werk bes­se­re Auf­stieg­schan­cen hat, mehr Auf­trä­ge be­kommt und sein Wis­sen er­wei­tern und ver­tie­fen kann; dass man da­durch in­no­va­ti­ver wird, schnel­ler vor­wärts­kommt, einen hö­he­ren Sta­tus und mehr Au­to­ri­tät er­wirbt. Au­ßer­dem kann man durch den Auf­bau und die Pfle­ge gu­ter be­ruf­li­cher Kon­tak­te die Qua­li­tät sei­ner Ar­beit ver­bes­sern und sei­ne Zu­frie­den­heit am Ar­beits­platz er­hö­hen.
Bei ei­ner Be­fra­gung von 165 Ju­ris­ten ei­ner großen ame­ri­ka­ni­schen An­walts­kanz­lei stell­ten wir fest, dass ihr Er­folg sehr stark von ih­rer Fä­hig­keit zu ef­fek­ti­vem Netz­wer­ken ab­hing: In­ner­halb ih­rer Kanz­lei wur­den ih­nen dank die­ser Be­zie­hungs­pfle­ge be­son­ders at­trak­ti­ve Kli­en­ten zu­ge­wie­sen; au­ßerhalb ge­lang es ih­nen da­durch, neue Auf­trä­ge an Land zu zie­hen. Die­je­ni­gen An­wäl­te, die sol­che Ak­ti­vi­tä­ten als ge­schmack­los ab­lehn­ten, ka­men auf we­ni­ger Ho­no­rar­stun­den als be­sag­te Kol­le­gen.
Glück­li­cher­wei­se zei­gen un­se­re Un­ter­su­chun­gen aber auch, dass man sei­ne Ab­nei­gung ge­gen das Netz­wer­ken über­win­den kann. Wir ha­ben vier Stra­te­gi­en her­aus­ge­ar­bei­tet, mit de­ren Hil­fe Sie Ihre Ein­stel­lung än­dern kön­nen.

1. AUF DAS LER­NEN KON­ZEN­TRIE­REN
Un­ser Han­deln wird von zwei ein­an­der ent­ge­gen­ge­setz­ten Trieb­fe­dern be­stimmt, die Psy­cho­lo­gen als „Ver­mei­dungs­fo­kus“ und „An­nä­he­rungs­fo­kus“ be­zeich­nen. Bei den meis­ten Men­schen steht ei­ner die­ser bei­den Mo­ti­va­ti­ons­fak­to­ren im Vor­der­grund. An­nä­he­rungs­fo­kus­sier­te Men­schen den­ken in ers­ter Li­nie an die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung, die Fort­schrit­te und Er­fol­ge, die man durch Net­wor­king er­rei­chen kann. Ver­mei­dungs­fo­kus­sier­te Men­schen be­trach­ten das Netz­wer­ken da­ge­gen le­dig­lich als be­ruf­li­che Not­wen­dig­keit, der man sich nicht ent­zie­hen kann.
Bei La­bor­ex­pe­ri­men­ten, die wir in den USA und Ita­li­en mit Col­le­ge­stu­den­ten und be­rufs­tä­ti­gen Er­wach­se­nen durch­führ­ten, und an­hand ei­ner zu­sätz­li­chen Stich­pro­be von 174 Rechts­an­wäl­ten aus der von uns un­ter­such­ten An­walts­kanz­lei konn­ten wir die Aus­wir­kun­gen die­ser bei­den Denk­wei­sen do­ku­men­tie­ren. Die an­nä­he­rungs­fo­kus­sier­ten Men­schen netz­werk­ten, weil sie es wirk­lich woll­ten, und gin­gen mit En­thu­si­as­mus und Neu­gier an die­se Tä­tig­keit her­an – of­fen für all die neu­en Chan­cen, die sich dar­aus er­ge­ben könn­ten. Für die ver­mei­dungs­fo­kus­sier­ten Ver­suchs­per­so­nen hin­ge­gen war das Netz­wer­ken ein­fach nur ein not­wen­di­ges Übel, und sie hat­ten das Ge­fühl, da­bei nicht sie selbst zu sein. Da­her wid­me­ten sie sich die­ser Kon­takt­pfle­ge nur wi­der­wil­lig und schnit­ten in den Be­rei­chen ih­res Be­rufs, in de­nen es auf gute Be­zie­hun­gen an­kommt, un­ter­durch­schnitt­lich ab.
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