Schnell und flexibel

UNTERNEHMENSFÜHRUNG I:

HBM Oktober 2016

Agile In­no­va­ti­ons­me­tho­den ha­ben die IT re­vo­lu­tio­niert. In den ver­gan­ge­nen 25 bis 30 Jah­ren ha­ben sie in der Soft­wa­re­ent­wick­lung die Er­folgs­quo­te er­höht, die Qua­li­tät ge­stei­gert, die Zeit bis zur Marktein­füh­rung ver­kürzt so­wie der Mo­ti­va­ti­on und Pro­duk­ti­vi­tät von IT-Teams einen rie­si­gen Schub ver­lie­hen.
In­zwi­schen brei­ten sich agi­le An­sät­ze über die un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen und Funk­tio­nen aus und rei­chen bis in die Vor­stand­se­ta­gen hin­ein. Da­mit ver­bun­den sind neue Wer­te, Prin­zi­pi­en und Vor­ge­hens­wei­sen so­wie eine Ab­kehr von der tra­di­tio­nel­len Füh­rung nach Be­fehl und Ge­hor­sam. Na­tio­nal Pu­blic Ra­dio, ein Zu­sam­menschluss öf­fent­li­cher Hör­funk­sen­der in den USA, nutzt agi­le An­sät­ze, um neue Hör­funk­pro­gram­me zu kre­ie­ren. Der Land­ma­schi­nen­her­stel­ler John Dee­re ent­wi­ckelt da­mit neue Ma­schi­nen, der Flug­zeugher­stel­ler Saab Kampf­jets. Beim Cloud-Back-up-Dienst­leis­ter In­tro­nis setzt das Mar­ke­ting auf agi­le Me­tho­den, der Lo­gis­tik­kon­zern C. H. Ro­bin­son ver­wen­det die An­sät­ze im Per­so­nal­we­sen, die Missi­on Bell Wi­ne­ry in Ka­li­for­ni­en ver­lässt sich so­wohl bei der Her­stel­lung und La­ge­rung von Wein als auch bei der Füh­rung des obe­ren Ma­na­ge­ments dar­auf. Und Ge­ne­ral Elec­tric (GE) will mit­hil­fe des agi­len Ma­na­ge­ments so­gar den Wan­del von ei­nem Misch­kon­zern des 20. Jahr­hun­derts zu ei­nem di­gi­ta­len In­dus­trie­un­ter­neh­men des 21. Jahr­hun­derts schaf­fen. Agi­le An­sät­ze be­för­dern die Men­schen aus ih­ren Fach­si­los in au­to­no­me, kun­den­fo­kus­sier­te, mul­ti­dis­zi­pli­näre Teams. Dies be­schleu­nigt nicht nur pro­fi­ta­bles Wachs­tum, son­dern trägt auch zur Ent­wick­lung ei­ner neu­en Ge­ne­ra­ti­on von fä­hi­gen Top­ma­na­gern bei.
Die Aus­brei­tung der agi­len Me­tho­den er­öff­net span­nen­de Mög­lich­kei­ten. Wie wäre es, wenn bei den neu­en Pro­duk­ten ei­nes Un­ter­neh­mens 50 Pro­zent mehr als sonst eine po­si­ti­ve Ren­di­te er­zie­len wür­den? Was wäre, wenn Mar­ke­ting­pro­gram­me 40 Pro­zent mehr Kun­denan­fra­gen ge­ne­rie­ren könn­ten, wenn Per­so­nal­ab­tei­lun­gen 60 Pro­zent mehr Top­kan­di­da­ten ge­wän­nen oder dop­pelt so vie­le Mit­ar­bei­ter mit Be­geis­te­rung bei der Ar­beit wä­ren? In der IT ha­ben agi­le Me­tho­den sol­che Ver­bes­se­run­gen be­reits er­mög­licht. Das Po­ten­zi­al in an­de­ren Be­rei­chen ist enorm.
Al­ler­dings gibt es eine große Hür­de. Wenn wir Top­ma­na­ger fra­gen, was sie über agi­le An­sät­ze wis­sen, rea­gie­ren sie meist mit ei­nem ver­le­ge­nen Lä­cheln und Sprü­chen wie „ge­ra­de so viel, dass es ge­fähr­lich ist“. Sie wer­fen zwar mit Fach­be­grif­fen wie Sprint oder Ti­me­bo­xing um sich und be­haup­ten, ihre Un­ter­neh­men wür­den im­mer wen­di­ger, aber in Wahr­heit ha­ben sie das Kon­zept nie rich­tig ge­lernt und ver­ste­hen es des­halb auch nicht rich­tig. Dies führt dazu, dass sie un­wis­sent­lich einen Ma­na­ge­ment­stil fort­set­zen, der den Agi­li­täts­prin­zi­pi­en und -me­tho­den zu­wi­der­läuft und die Ef­fek­ti­vi­tät der ih­nen un­ter­stell­ten Agi­li­täts­teams un­ter­gräbt.
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