So werden aus Daten Erkenntnisse

MARKTFORSCHUNG:

HBM Oktober 2016

Lange Zeit galt ope­ra­ti­ve Ex­zel­lenz als der In­be­griff des lang­fris­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teils: Wer schlan­ker pro­du­zier­te, bes­se­re Pro­duk­te her­stell­te oder über ein aus­ge­reif­te­res Ver­trie­bs­sys­tem ver­füg­te, muss­te für die Kon­kur­renz un­ein­hol­bar sein. Heu­te sind all die­se hoch­ge­lob­ten Fä­hig­kei­ten Selbst­ver­ständ­lich­kei­ten. Zur neu­en Quel­le ei­nes ech­ten Wett­be­wer­bs­vor­teils wur­de die Kun­den­zen­trie­rung: Es geht dar­um, die Be­dürf­nis­se des Kun­den voll und ganz zu ver­ste­hen und sie bes­ser zu er­fül­len als je­der an­de­re.
Dazu braucht man Da­ten, doch sie al­lein sind noch kein Ga­rant für Er­folg. Was zu­neh­mend die Spreu vom Wei­zen trennt, ist die Fä­hig­keit, Da­ten in ech­te In­for­ma­tio­nen über die Be­weg­grün­de der Kun­den um­zu­wan­deln und an­schlie­ßend dar­aus Stra­te­gi­en ab­zu­lei­ten. Die­ser ge­ra­de­zu al­che­mis­ti­sche Vor­gang er­for­dert in­no­va­ti­ve Be­trie­bs­ka­pa­zi­tä­ten, die wir zu­sam­men­ge­fasst als „In­sights En­gi­ne“ – also als eine Art Mo­tor für Ein­bli­cke und Er­kennt­nis­se – be­zeich­nen.
Die ent­schei­den­de Be­deu­tung die­ses Mo­tors im Un­ter­neh­men trat im ver­gan­ge­nen Jahr durch eine glo­ba­le Markt­stu­die des Stra­te­gie­be­ra­tungs­un­ter­neh­mens Kan­tar Ver­meer zu­ta­ge. Insights2020 (i2020) be­stand aus In­ter­views und Be­fra­gun­gen von mehr als 10 000 Ge­schäfts­leu­ten welt­weit (sie­he Kas­ten „Über die Insights2020-Stu­die“). Da­bei stell­te sich her­aus: Kein Fak­tor für kun­den­zen­trier­tes Wachs­tum war wich­ti­ger als die In­sights En­gi­ne ei­nes Un­ter­neh­mens, ver­kör­pert in des­sen In­for­ma­ti­ons- und Ana­ly­se­funk­tio­nen. Die­se ha­ben vie­le Na­men – „In­sights & Ana­ly­tics“, „Ver­brau­cher- und Markt­in­for­ma­ti­on“ oder „Cu­sto­mer In­tel­li­gence“. Aus Grün­den der Ein­fach­heit nen­nen wir sie hier In­sights-Funk­tio­nen. In die­sem Ar­ti­kel stel­len wir die Ele­men­te ei­ner In­sights En­gi­ne vor und er­läu­tern, wie die­ses Prin­zip beim Kon­sum­gü­ter­gi­gan­ten Uni­le­ver funk­tio­niert. Die mehr als 400 Mar­ken des Un­ter­neh­mens, zu de­nen ne­ben an­de­ren Dove, Knorr und Axe ge­hö­ren, ge­ne­rier­ten im ver­gan­ge­nen Jahr 60 Mil­li­ar­den US-Dol­lar Um­satz, 4,1 Pro­zent mehr als im Vor­jahr. Eine Per­for­man­ce auf die­sem Ni­veau er­for­dert den vol­len Ein­satz al­ler 169 000 Mit­ar­bei­ter, von der Lie­fer­ket­te über F&E bis zu Mar­ke­ting und Fi­nan­zen. Wie wir aber zei­gen wer­den, ist es die In­sights En­gi­ne in Form des Be­reichs Con­su­mer and Mar­ket In­sights (CMI) des Un­ter­neh­mens, auf der die kun­den­zen­trier­te Stra­te­gie von Uni­le­ver be­ruht.

EINE NEUE STRA­TE­GIE
Als Uni­le­ver im April 2016 sei­ne Quar­tals­er­geb­nis­se vor­leg­te, kün­dig­te Fi­nanz­vor­stand Grae­me Pit­keth­ly den Ana­lys­ten eine um­fas­sen­de neue In­itia­ti­ve an. Es ging dar­um, Res­sour­cen welt­weit stär­ker in die lo­ka­len Märk­te zu ver­la­gern. Er er­klär­te, dass die Ver­brau­cher zu­neh­mend Mar­ken und Pro­duk­te su­chen, die ih­rer kul­tu­rel­len Iden­ti­tät und ih­rem Le­bens­stil ent­spre­chen. Dies habe zur Fol­ge, dass lo­ka­le Un­ter­neh­men, vor al­lem in Schwel­len­märk­ten, schnell wach­sen und ihre Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on stär­ken kön­nen. Das neue Pro­gramm sol­le laut Pit­keth­ly neue Zu­stän­dig­kei­ten fest­le­gen und die Mar­ke­ting­teams von Uni­le­ver so­wohl glo­bal als auch lo­kal fle­xibler ma­chen.
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