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HBM Oktober 2016

Solan­ge wir zu­rück­den­ken kön­nen, sind In­no­va­tio­nen ei­nes der wich­tigs­ten und zu­gleich frus­trie­rends­ten The­men für Un­ter­neh­mens­chefs. In ei­ner ak­tu­el­len McKin­sey-Um­fra­ge sag­ten 84 Pro­zent der be­frag­ten Top­ma­na­ger welt­weit, In­no­va­tio­nen sei­en für ihre Wachs­tumss­tra­te­gi­en ex­trem wich­tig, gleich­zei­tig zeig­ten sich 94 Pro­zent un­zu­frie­den mit der In­no­va­ti­ons­leis­tung ih­res Un­ter­neh­mens. Dass die über­wie­gen­de Mehr­zahl der In­no­va­tio­nen den Er­war­tun­gen nicht ge­recht wird, ist eine Aus­sa­ge, der wohl die meis­ten Men­schen zu­stim­men wür­den.
Das scheint auf den ers­ten Blick un­lo­gisch. Noch nie ha­ben die Un­ter­neh­men so viel über ihre Kun­den ge­wusst wie heu­te. Dank der Big-Data-Re­vo­lu­ti­on kön­nen An­bie­ter so vie­le und so viel­fäl­ti­ge Kun­den­da­ten er­he­ben wie nie zu­vor und die­se auch schnel­ler und um­fas­sen­der aus­wer­ten denn je. Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben struk­tu­rier­te und dis­zi­pli­nier­te In­no­va­ti­ons­pro­zes­se eta­bliert und hoch­kom­pe­tente Mit­ar­bei­ter ein­ge­stellt, die für die­se Pro­zes­se ver­ant­wort­lich sind. Au­ßer­dem er­mit­teln und be­gren­zen die meis­ten Fir­men sehr sorg­fäl­tig die mit In­no­va­tio­nen ver­bun­de­nen Ri­si­ken. Da­durch ent­steht der Ein­druck, die Un­ter­neh­men hät­ten mit ei­nem prä­zi­sen, wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten In­no­va­ti­ons­pro­zess al­les im Griff. Doch für die meis­ten sind die Pro­jek­te nach wie vor ein Lot­te­rie­spiel.
Was läuft hier schief?
Das Pro­blem ist, dass die Un­ter­neh­men den Groß­teil der Kun­den­da­ten so an­le­gen, dass sie kor­re­lie­ren, etwa „die­ser Kun­de äh­nelt je­nem“. Oder „68 Pro­zent der Kun­den sa­gen, ih­nen ist Ver­si­on A lie­ber als Ver­si­on B“. Mus­ter in Da­ten­sät­zen sind zwar span­nend, zei­gen aber nicht un­be­dingt einen ur­säch­li­chen Zu­sam­men­hang an. Dass Kor­re­la­ti­on und Kau­sa­li­tät nicht das Glei­che sind, ist be­kannt, aber wir ha­ben den Ver­dacht, dass Ma­na­ger sich dar­an ge­wöhnt ha­ben, Ent­schei­dun­gen auf der Grund­la­ge von Kor­re­la­tio­nen zu tref­fen.
Wa­rum das ein Feh­ler ist? Neh­men wir einen der Au­to­ren die­ses Bei­trags als Bei­spiel. Clay­ton Chris­ten­sen ist 64 Jah­re alt, 2,07 Me­ter groß und hat Schuh­grö­ße 51. Er fährt einen Mi­ni­van von Hon­da, und alle sei­ne Kin­der ha­ben stu­diert. Er hat jede Men­ge Ei­gen­schaf­ten, aber kei­ne da­von er­klärt, wa­rum er sich die „New York Ti­mes“ kauft. Das hat spe­zi­fi­sche­re Grün­de. Viel­leicht braucht er im Flug­zeug et­was zu le­sen, oder er ist Bas­ket­ball-Fan und will sich über den Stand der Meis­ter­schaft in­for­mie­ren. Sol­che Grün­de fin­den Mar­ke­ting­ma­na­ger nicht her­aus, in­dem sie de­mo­gra­fi­sche oder psy­cho­gra­fi­sche Da­ten aus­wer­ten und nach Kor­re­la­tio­nen zu an­de­ren Käu­fern su­chen.
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