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KOMMENTAR:

HBM September 2016

Wäh­rend der letz­ten fünf Jah­re mei­ner Kar­rie­re im Un­ter­neh­mens­ma­na­ge­ment habe ich viel ge­lernt – im ei­gent­li­chen Sinn des Wor­tes. Ich be­kam jede Men­ge Schu­lun­gen, um mei­ne Füh­rungs­qua­li­tä­ten wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Mit an­de­ren lei­ten­den An­ge­stell­ten wohn­te ich Vor­trä­gen re­nom­mier­ter Ma­na­ge­ment­vor­den­ker bei, nahm an Team­buil­ding-Übun­gen teil (die sich häu­fig in die Län­ge zo­gen) und dis­ku­tier­te in der Grup­pe über ver­schie­de­ne Füh­rungs­sti­le. Es war okay – manch­mal ex­trem lehr­reich, in an­de­ren Fäl­len eher mä­ßig in­ter­essant, aber oft ver­schaff­te es mir eine Atem­pau­se im all­täg­li­chen Ma­na­ge­mentstress.
Als sich das Ende mei­ner Un­ter­neh­mens­kar­rie­re nä­her­te, wur­de mir klar: Ich hat­te in den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren mehr Ma­na­ge­ment­trai­ning er­hal­ten als in den ge­sam­ten 20 Jah­ren zu­vor. Da­bei hät­te ich in mei­nen An­fangs­jah­ren sol­che Schu­lun­gen viel eher ge­braucht.
Die meis­ten Ma­na­ge­ment­for­scher tei­len die Auf­fas­sung, dass der Über­gang vom Mit­ar­bei­ter zum Vor­ge­setz­ten eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen im Ge­schäfts­le­ben dar­stellt. Er bringt neue Rol­len und mehr Ver­ant­wor­tung mit sich, neue Ar­ten, über Un­ter­neh­men nach­zu­den­ken und mit Kol­le­gen und In­ter­es­sen­grup­pen in Kon­takt zu tre­ten. Wie vie­le neue Ma­na­ger hat­te ich da­bei Pro­ble­me. Ich ver­mied Kon­flik­te. Ich war nicht ent­schie­den ge­nug, als ich es hät­te sein müs­sen, und kom­pen­sier­te dies dann durch über­trie­be­ne Här­te an an­de­ren Stel­len.
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