Eine neue Strategie für Afrika

GLOBALISIERUNG:

HBM September 2016

Anfang 2016 krach­te es in Chi­na – die Bör­se brach zum drit­ten Mal in­ner­halb ei­nes Jah­res deut­lich ein, als In­ves­to­ren be­wusst wur­de, dass das fernöst­li­che Wirt­schafts­wun­der ins Sto­cken ge­rät. Vie­le Un­ter­neh­men su­chen längst nach an­de­ren Wachs­tums­märk­ten. Afri­ka steht seit Jah­ren auf die­ser Lis­te weit oben. Schon 2013 ver­öf­fent­lich­te der Har­vard Busi­ness Ma­na­ger eine Gra­fik über Afri­kas Zwei-Bil­lio­nen-Dol­lar-Wirt­schaft (sie­he „Sie­ben Ar­gu­men­te für Afri­ka“, HBM, No­vem­ber 2013).
Seit­dem hat sich die Lage wei­ter ver­bes­sert. Das afri­ka­ni­sche Wirt­schafts­wachs­tum er­weist sich als er­staun­lich sta­bil und er­reich­te nach An­ga­ben der Welt­bank in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren durch­schnitt­lich 5 Pro­zent pro Jahr.
Auch wenn der Ein­bruch der Roh­stoff­prei­se ei­ni­gen Län­dern der­zeit zu schaf­fen macht, bleibt Afri­ka der Kon­ti­nent mit den bes­ten lang­fris­ti­gen Zu­kunft­s­chan­cen. Deut­sche Un­ter­neh­men nut­zen die­se bis­her zu sel­ten. Die Fra­ge lau­tet nicht mehr, ob sie sich en­ga­gie­ren sol­len, son­dern wie sie wach­sen wol­len.
In den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren ha­ben wir eine Viel­zahl in­ter­na­tio­na­ler Un­ter­neh­men bei der Ex­pan­si­on in Afri­ka be­ra­ten und meh­re­re For­schungs­pro­jek­te durch­ge­führt. Wir ha­ben un­ter­sucht, wel­che An­sät­ze Ma­na­ger bei Stra­te­gie, In­no­va­ti­on, Ver­trieb und Per­so­nal­ma­na­ge­ment ver­fol­gen. Ins­ge­samt spra­chen wir mit Füh­rungs­kräf­ten von 90 über­wie­gend deut­schen Un­ter­neh­men, die in Afri­ka ak­tiv sind. Die­se In­ter­views nutz­ten wir, um zwei ähn­lich große Grup­pen zu bil­den: jene, die bei der Ex­pan­si­on tra­di­tio­nel­len An­sät­zen fol­gen, und sol­che, die neue Wege be­schrei­ten.
Wir ver­g­li­chen mit sta­tis­ti­schen Me­tho­den das Um­satz­wachs­tum der bei­den Grup­pen. Das Er­geb­nis: Wer die neu­en An­sät­ze ge­wählt hat­te, er­reich­te über die ver­gan­ge­nen sie­ben Jah­re eine Wachs­tums­ra­te von durch­schnitt­lich 11,3 Pro­zent im Jahr. Die an­de­re Grup­pe kam nur auf 5,3 Pro­zent. In bei­den Grup­pen war das Wachs­tum pro­fi­ta­bel.
In die­sem Bei­trag ana­ly­sie­ren wir die Un­ter­schie­de zwi­schen den er­folg­rei­chen und den we­ni­ger er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men.

DIE FÜH­RUNGS­KRÄF­TE VOR ORT
Die wohl wich­tigs­te Er­kennt­nis be­trifft das Per­so­nal: Es gilt, von An­fang an auf die rich­ti­gen Leu­te zu set­zen. Of­fen­bar ist das nicht selbst­ver­ständ­lich, denn vie­le deut­sche Or­ga­ni­sa­tio­nen ha­ben sich über eine ei­ge­ne Per­so­nal­stra­te­gie noch kei­ne Ge­dan­ken ge­macht. Wenn sie Ma­na­ger nach Afri­ka schi­cken, dann wäh­len sie in der Re­gel Per­so­nen aus, die be­reits Er­fah­run­gen in an­de­ren Märk­ten ge­sam­melt oder vor­her in der Kon­zern­zen­tra­le ge­ar­bei­tet ha­ben. Die Auf­trä­ge sind meist be­fris­tet und nur auf kur­ze Zeit an­ge­legt. Da­mit ha­ben die­se Füh­rungs­kräf­te nicht die Mög­lich­keit, sich vor Ort ein um­fang­rei­ches Netz­werk auf­zu­bau­en – et­was, das in Afri­ka mehr noch als an­ders­wo es­sen­zi­ell ist, um Ge­schäf­te zu ma­chen.
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