Die Werbemaschine

BEST PRACTICE:

HBM September 2016

Anfang 1992 hat­te ich einen Ter­min bei J. P. Mor­gan in Lon­don. Die bri­ti­sche Zen­tra­le der US-Bank war in ei­nem ehe­ma­li­gen Schul­ge­bäu­de un­ter­ge­bracht. Und so fühl­te ich mich auch: wie ein Schü­ler, der zum Schul­lei­ter ein­be­stellt war. Die Ban­ker wa­ren al­les an­de­re als zu­frie­den mit uns. Zwei Jah­re zu­vor hat­te WPP einen Kre­dit für eine große Über­nah­me auf­ge­nom­men. We­nig spä­ter hat­ten wir durch eine welt­wei­te Re­zes­si­on Mühe, un­se­ren Schul­den­dienst auf­recht­zu­er­hal­ten. Je­des Quar­tal muss­te ich bei den Ban­kern vor­stel­lig wer­den; sie prüf­ten all un­se­re Aus­ga­ben und hin­ter­frag­ten un­se­ren An­satz. Aus die­ser Nahto­der­fah­rung ent­stand schließ­lich die Stra­te­gie, die un­ser Wachs­tum der ver­gan­ge­nen 25 Jah­re be­feu­ert hat.
Heu­te ist WPP mit 190 000 Mit­ar­bei­tern und 3000 Bü­ros in 112 Län­dern der größ­te Wer­be- und Mar­ke­ting­dienst­leis­ter der Welt. Vor al­lem in den An­fangs­jah­ren wuch­sen wir in ers­ter Li­nie durch Über­nah­men, und bis heu­te be­trach­ten ei­ni­ge WPP als Hol­ding­ge­sell­schaft. Vie­le un­se­rer Kon­zern­un­ter­neh­men sind tat­säch­lich recht au­to­nom; ei­ni­ge hät­ten viel­leicht auch nichts da­ge­gen, wenn wir ähn­lich wie Berks­hi­re Hat­ha­way nur pas­si­ve Ei­gen­tü­mer ei­ner de­zen­tra­len Or­ga­ni­sa­ti­on wä­ren. Aber als ich An­fang der 90er Jah­re un­se­re fi­nan­zi­el­len Schwie­rig­kei­ten ana­ly­sier­te, er­kann­te ich, dass der Ver­such zu wach­sen und all die Über­nah­men ohne eine über­ge­ord­ne­te und ver­bin­den­de Stra­te­gie nicht er­folg­reich sein wür­den. An­ders als Berks­hi­re Hat­ha­way hat­ten wir im­mer in ein- und der­sel­ben Bran­che in­ves­tiert. Wir muss­ten eine Mög­lich­keit fin­den, un­se­re Grö­ße in einen Wett­be­wer­bs­vor­teil zu ver­wan­deln – eins plus eins muss­te mehr als zwei er­ge­ben. Nur so konn­ten wir einen ech­ten Mehr­wert schaf­fen.
Die Kri­se führ­te dazu, dass wir uns mit ei­ner neu­en Wachs­tumss­tra­te­gie an­ders auf­stell­ten. Wir fin­gen an, Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen wie Per­so­nal­ma­na­ge­ment, Fi­nan­zen, IT, Im­mo­bi­li­en und Recht zu zen­tra­li­sie­ren, um die kon­zern­wei­te Ko­or­di­nie­rung zu ver­bes­sern und die Kos­ten nied­rig zu hal­ten. Au­ßer­dem führ­ten wir ein Prin­zip ein, das wir heu­te als Ho­ri­zon­ta­li­tät be­zeich­nen: Wer Kun­de bei ei­ner un­se­rer Agen­tu­ren ist, pro­fi­tiert von den Res­sour­cen des ge­sam­ten Agen­tur­netz­werks von WPP. Das half uns, Kun­den zu ge­win­nen. Und dank des neu­en An­sat­zes im Kon­zern­ma­na­ge­ment kon­zen­trier­ten sich un­se­re Agen­tu­ren auf das, was sie am bes­ten konn­ten; die obers­ten Kon­zern­ma­na­ger hat­ten im Ge­gen­zug den nö­ti­gen Spiel­raum, Wachs­tumss­tra­te­gi­en für di­gi­ta­le Märk­te, Schwel­len­märk­te und neue Fel­der wie Data-In­vest­ment-Ma­na­ge­ment zu ent­wi­ckeln, die in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren zu wich­ti­gen Wachs­tums­quel­len ge­wor­den sind.
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