„Hierarchien sind Gift“

INTERVIEW:

HBM September 2016

Herr Ha­gen, Sie schau­en be­reits seit Jah­ren im­mer dort be­son­ders ge­nau hin, wo es in Or­ga­ni­sa­tio­nen nicht wirk­lich rund­läuft. Sind Un­ter­neh­men bes­ser ge­wor­den, was den Um­gang mit Feh­lern an­geht?
HA­GEN Sie sind im­mer­hin auf­ge­schlos­se­ner ge­wor­den. Al­ler­dings wird das The­ma in vie­len Un­ter­neh­men noch im­mer stief­müt­ter­lich be­han­delt. Mit Feh­lern be­schäf­tigt man sich nur in­so­fern, als man über­legt, wie die­se ver­hin­dert wer­den kön­nen. Das ist Per­fek­ti­onss­tre­ben, hat aber mit gu­tem Feh­ler­ma­na­ge­ment we­nig zu tun. Kein Wun­der, dass es den meis­ten Füh­rungs­kräf­ten in ei­nem sol­chen Um­feld schwer­fällt, öf­fent­lich die Ver­ant­wor­tung für eine falsche Ent­schei­dung zu über­neh­men. Kurz ge­sagt: Wer Feh­ler macht, wird in wei­ten Tei­len der Wirt­schafts­welt lei­der noch im­mer stig­ma­ti­siert.

Nie­man­dem fällt es leicht zu­zu­ge­ben, dass er et­was in den Sand ge­setzt hat.
HA­GEN So ist es. Da­bei sind Feh­ler voll­kom­men nor­mal und mensch­lich. Ein Groß­teil un­se­rer ge­sam­ten Ent­wick­lung fußt auf dem Prin­zip von Ver­such und Irr­tum. Und je vo­la­ti­ler und kom­ple­xer un­se­re Um­welt wird, de­sto grö­ßer ist auch die Wahr­schein­lich­keit, dass uns Feh­ler un­ter­lau­fen. Wir sind Men­schen, kei­ne Ma­schi­nen – und selbst bei Ma­schi­nen kann es tech­ni­sche Pro­ble­me ge­ben.
Doch zum Glück ist im Ma­na­ge­ment mo­men­tan auf vie­len Ebe­nen ein Wer­te­wan­del zu be­ob­ach­ten: Stei­le Hier­ar­chi­en, wie es sie jah­re­zehn­te­lang in den meis­ten Kon­zer­nen gab, sind Gift für einen pro­duk­ti­ver­en Um­gang mit Feh­lern. Es gibt Ka­ta­stro­phen, die nicht pas­siert wä­ren, wenn sich ein Mit­ar­bei­ter ge­traut hät­te, die ihm hier­ar­chisch über­ge­ord­ne­te oder do­mi­nan­te Füh­rungs­kraft auf ihr Fehl­ver­hal­ten auf­merk­sam zu ma­chen, wie das bis­lang größ­te Un­glück der zi­vi­len Luft­fahrt – der Zu­sam­men­stoß der bei­den Jum­bo­jets von KLM und Pan Am auf Te­ne­rif­fa im Jahr 1977. Von da­her freue ich mich sehr über das Auf­kom­men der mo­der­nen Füh­rungs­me­tho­den. Sie hel­fen Un­ter­neh­men, einen ent­spann­ten Um­gang mit Feh­lern zu fin­den, in­dem Miss­ge­schi­cke und falsche Ent­schei­dun­gen end­lich auch als Chan­ce zur Wei­ter­ent­wick­lung und zu mehr Selbs­t­er­kennt­nis ge­se­hen wer­den.

Je fla­cher die Hier­ar­chi­en, de­sto bes­ser das Feh­ler­ma­na­ge­ment?
HA­GEN Sa­gen wir es mal so: Je ega­li­tär­er ein Sys­tem, de­sto grö­ßer die Chan­ce, dass in ihm ein di­rek­ter Um­gang ge­pflegt wird. Ran­g­ord­nun­gen per se sind nicht schäd­lich. Aber wenn das Ge­fäl­le zwi­schen Un­ter­ge­be­nen und An­wei­sen­den zu steil wird, geht das nicht sel­ten auf Kos­ten der Of­fen­heit. Nicht ohne Grund sind Flug­ge­sell­schaf­ten im deutsch­spra­chi­gen Raum des­halb in­zwi­schen dazu über­ge­gan­gen, im Cock­pit un­ter den Kol­le­gen das Du zu ver­wen­den – und zwar selbst dann, wenn die­se sich vor­her noch nie ge­se­hen ha­ben und nur für einen ein­zi­gen Flug zu­sam­men­kom­men. Ma­chen Sie mal den Selbst­ver­such: „Sie ha­ben da et­was über­se­hen“ geht ein­fach sehr viel schwe­rer über die Lip­pen als „Du hast da et­was über­se­hen“.
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