Irren ist lehrreich

UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM September 2016

Die Angst zu schei­tern ist ei­ner der wich­tigs­ten Grün­de, wa­rum vie­le Un­ter­neh­men sich wei­taus schlech­ter ent­wi­ckeln, als sie ei­gent­lich könn­ten. In ei­ner Um­fra­ge der Bo­ston Con­sul­ting Group aus dem Jahr 2015 sa­hen gan­ze 31 Pro­zent der Be­frag­ten in der Ri­si­ko­aver­si­on den Haupt­grund für die man­geln­de In­no­va­ti­ons­kraft ih­rer Un­ter­neh­men.
Da­bei sind sich die meis­ten Füh­rungs­kräf­te die­ses Pro­blems durch­aus be­wusst. Ei­ner­seits ken­nen sie den Wert von Miss­er­fol­gen – um es mit den Wor­ten Wil­liam McK­nights zu sa­gen, dem lang­jäh­ri­gen und le­gen­dären ehe­ma­li­gen Chef des US-ame­ri­ka­ni­schen Tech­no­lo­gie­kon­zerns 3M: „Die bes­te und här­tes­te Ar­beit leis­tet man im­mer mit dem Ge­fühl von Aben­teu­er und Her­aus­for­de­rung ... Feh­ler sind ein­fach in­te­gra­ler Be­stand­teil die­ses Spiels.“ Auch Ed Cat­mull, ei­ner der Grün­der von Pi­xar, ei­ner Film­pro­duk­ti­ons­fir­ma, die sich auf com­pu­tera­ni­mier­te For­ma­te spe­zia­li­siert hat, sagt: „Feh­ler sind kein not­wen­di­ges Übel; sie sind über­haupt kein Übel. Sie sind sch­licht­weg un­ver­meid­lich, wenn man neue Wege ge­hen will, ... und soll­ten des­halb wert­ge­schätzt wer­den.“
An­de­rer­seits ba­siert der Groß­teil al­ler Ma­na­ge­ment­pro­zes­se für Bud­ge­tie­rung, Res­sour­cen­ver­tei­lung und Ri­si­ko­steue­rung nun mal auf Prin­zi­pi­en wie Vor­her­seh­bar­keit und Ef­fi­zi­enz. Und Füh­rungs­kräf­te stei­gen auf, weil sie be­wie­sen ha­ben, dass sie Herr der Lage sind und al­les un­ter Kon­trol­le ha­ben. Da ist es we­nig er­staun­lich, dass vie­le von ih­nen al­les tun, um Feh­ler zu ver­mei­den – selbst wenn sie theo­re­tisch wis­sen, dass Um­we­ge den Er­kennt­nis­ge­winn er­hö­hen kön­nen.
Zum Glück gibt es einen Aus­weg aus die­sem Di­lem­ma, näm­lich: Kon­se­quent auf­zu­zei­gen, wel­chen Wert je­der ein­zel­ne Miss­er­folg für Un­ter­neh­men ha­ben kann. An­schlie­ßend kann man die Ren­ta­bi­li­tät von Feh­lern – also den Re­turn on fai­lu­re – er­mit­teln und stei­gern, in­dem man den Nut­zen ei­ner In­ves­ti­ti­on er­höht, bei gleich­zei­ti­ger Kon­trol­le der Kos­ten.
Wür­de man die­se Ren­ta­bi­li­tät von Miss­er­fol­gen ma­the­ma­tisch be­trach­ten, stün­den im Nen­ner des Bruchs die Res­sour­cen, die in das ge­schei­ter­te Pro­jekt in­ves­tiert wur­den. Eine Mög­lich­keit, den Nut­zen von Feh­lern zu er­hö­hen, wäre da­her, die­se In­ves­ti­tio­nen mög­lichst nied­rig zu hal­ten oder zu­min­dest in sehr klei­nen Schrit­ten zu staf­feln – bis die aller­größ­ten Un­si­cher­hei­ten be­sei­tigt sind. Im Zäh­ler stün­de der Ge­winn aus dem Pro­jekt. Das kön­nen auch die In­for­ma­tio­nen sein, die über Kun­den und Märk­te, aber auch über das ei­ge­ne Un­ter­neh­men und Team und über in­ter­ne Un­ter­neh­mensab­läu­fe ge­won­nen wur­den. Die­sen Er­fah­rungs­schatz mög­lichst gut zu nut­zen ist die zwei­te Mög­lich­keit, die Ren­ta­bi­li­tät von Feh­lern zu er­hö­hen.
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