Der genauere Blick in die Zukunft

PROGNOSETECHNIK:

HBM August 2016

Stel­len Sie sich vor, Sie könn­ten die Fä­hig­kei­ten zu ex­ak­ten Pro­gno­sen in Ih­rem Un­ter­neh­men dras­tisch ver­bes­sern. Dazu müss­ten Sie aber of­fen­le­gen, wie un­zu­ver­läs­sig die Vor­her­sa­gen und de­ren Ur­he­ber mo­men­tan tat­säch­lich sind. Ge­nau das ha­ben die ame­ri­ka­ni­schen Ge­heim­diens­te ge­tan – mit dra­ma­ti­schen Er­geb­nis­sen.
Der Na­tio­nal In­tel­li­gence Coun­cil, ein Stra­te­gie­gre­mi­um, das alle Nach­rich­ten­diens­te der USA über­spannt, äu­ßer­te im Ok­to­ber 2002 in ei­nem of­fi­zi­el­len Gut­ach­ten die Ein­schät­zung, der Irak ver­fü­ge über che­mi­sche und bio­lo­gi­sche Waf­fen und ar­bei­te ak­tiv an der Ent­wick­lung wei­te­rer Mas­sen­ver­nich­tungs­waf­fen. Die­se Ein­schät­zung er­wies sich spä­ter als völ­lig falsch. Er­schüt­tert durch das nach­rich­ten­dienst­li­che Ver­sa­gen, woll­te der 50 Mil­li­ar­den Dol­lar schwe­re Ge­heim­dien­st­ap­pa­rat her­aus­fin­den, wie sich sol­che Pan­nen in Zu­kunft ver­mei­den las­sen – wohl wis­send, dass da­bei ekla­tan­te or­ga­ni­sa­to­ri­sche De­fi­zi­te ans Ta­ges­licht kom­men könn­ten.
Das dar­auf­hin an­ge­sto­ße­ne For­schungs­pro­gramm um­fass­te einen groß an­ge­leg­ten, mehr­jäh­ri­gen Pro­gno­se­wett­be­werb, un­ter an­de­rem ge­lei­tet von Mit­ver­fas­ser Phi­lip Tet­lock (sie­he Kas­ten „Das Good Judg­ment Pro­ject“). Die In­itia­ti­ve mit dem Ti­tel „Good Judg­ment Pro­ject“ (GJP), bei der in ei­ner Rei­he von Wett­kämp­fen Tau­sen­de Ama­teu­re ge­gen er­fah­re­ne Ge­heim­dien­st­ana­lys­ten an­tra­ten, för­der­te drei über­ra­schen­de Er­kennt­nis­se zu­ta­ge. Ers­tens: Ta­len­tier­te Ge­ne­ra­lis­ten tref­fen häu­fig bes­se­re Pro­gno­sen als Ex­per­ten. Zwei­tens: Sorg­fäl­tig kon­zi­pier­te Schu­lun­gen kön­nen die Pro­gno­se­fä­hig­kei­ten ver­bes­sern. Und drit­tens: Gut ge­führ­te Teams er­zie­len bes­se­re Er­geb­nis­se als Ein­zel­per­so­nen. Dar­aus er­ge­ben sich be­deu­ten­de Kon­se­quen­zen für die Art und Wei­se, wie Or­ga­ni­sa­tio­nen und Un­ter­neh­men den Aus­gang un­ge­wis­ser Er­eig­nis­se vor­her­sa­gen kön­nen, etwa die Re­ak­ti­on ei­nes Wett­be­wer­bers auf ein neu­es Pro­dukt, die Um­sat­z­wir­kung ei­ner ver­kaufs­för­dern­den Maß­nah­me oder die Leis­tung von Kan­di­da­ten für eine of­fe­ne Stel­le.
Un­ser hier vor­ge­stell­ter An­satz für die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Pro­gno­se­fä­hig­keit ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ist kein Koch­buch mit be­währ­ten Er­folgs­re­zep­ten. Vie­le der Prin­zi­pi­en sind ziem­lich neu und kom­men erst seit Kur­z­em in wirt­schaft­li­chen Kon­tex­ten zum Ein­satz. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen zei­gen aber, dass sie Top­ma­na­gern hel­fen kön­nen, die bes­ten Pro­gno­s­ti­ker in ih­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen zu fin­den und sie zu för­dern – ganz gleich, wo die­se an­zu­tref­fen sind.

DIE RICH­TI­GEN DIN­GE PRO­GNO­S­TI­ZIE­REN
Un­ter­neh­men und Ein­zel­per­so­nen sind no­to­risch schlecht dar­in, die Wahr­schein­lich­keit un­ge­wis­ser Er­eig­nis­se zu be­ur­tei­len; das zei­gen Stu­di­en ganz ein­deu­tig. Da­bei kön­nen Fehl­ein­schät­zun­gen schwer­wie­gen­de Fol­gen ha­ben. Ste­ve Ball­mer pro­gno­s­ti­zier­te 2007: „Es be­steht nicht die ge­rings­te Chan­ce, dass das iPho­ne einen nen­nens­wer­ten Markt­an­teil er­ringt.“ Die­se Fest­le­gung ließ Mi­cro­soft kei­nen Raum für Al­ter­na­tivs­ze­na­ri­en. Schon eine klei­ne Ver­bes­se­rung der Pro­gno­se­kom­pe­tenz kann ei­nem Un­ter­neh­men einen Wett­be­wer­bs­vor­teil ver­schaf­fen. Der Vor­sprung ei­nes Un­ter­neh­mens, das bei drei von fünf Ein­schät­zun­gen rich­tig liegt, ge­gen­über ei­nem Kon­kur­ren­ten, der nur in zwei von fünf Fäl­len recht hat, wird mit der Zeit im­mer grö­ßer.
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