Sowohl-als-auch-Management

FÜHRUNGSSTIL:

HBM August 2016

Jack Welch ver­kün­de­te einst, wah­re Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten sei­en „un­nach­gie­big und lang­wei­lig“. Und in der Ma­na­ge­ment­theo­rie herrscht weit­ge­hend Ei­nig­keit: Ein gu­ter Un­ter­neh­mens­lei­ter, so heißt es, bleibt sei­nen Ent­schei­dun­gen, An­sät­zen und Bot­schaf­ten treu. Das Pro­blem ist nur, dass wir Be­stän­dig­keit über al­les schät­zen, lei­der aber in ei­ner Welt le­ben, die die­se Be­stän­dig­keit nicht ho­no­riert – zu­min­dest nicht auf lan­ge Sicht.
Je­der weiß, dass Ma­na­ger vor wi­der­sprüch­li­chen Her­aus­for­de­run­gen ste­hen. Sie müs­sen be­ste­hen­de Pro­duk­te ver­bes­sern, gleich­zei­tig aber auch völ­lig neue Ge­schäfts­mo­del­le ent­wi­ckeln. Das glo­ba­le Netz­werk ist wich­tig, es müs­sen aber auch lo­ka­le Be­dürf­nis­se be­frie­digt wer­den. Man­che CEOs rea­gie­ren dar­auf, in­dem sie Prio­ri­tä­ten set­zen und eine Rang­fol­ge der Auf­ga­ben auf­stel­len, an­de­re set­zen auf einen in­te­gra­ti­ven An­satz und su­chen nach Kom­pro­mis­sen, mit de­nen alle Sta­ke­hol­der le­ben kön­nen. Bei­de An­sät­ze zie­len dar­auf ab, eine sta­bi­le Lö­sung für Kon­flik­te zu fin­den – weil in­stink­tiv da­von aus­ge­gan­gen wird, dass ein Un­ter­neh­men Sta­bi­li­tät braucht, um er­folg­reich zu wach­sen.
Wir leh­nen die­ses Füh­rungs­kon­zept ent­schie­den ab, denn wir glau­ben, dass es auf ei­ner falschen Wahr­neh­mung des heu­ti­gen Ge­schäftsum­felds auf­baut. Bei den Pro­ble­men, auf die wir uns in die­sem Ar­ti­kel kon­zen­trie­ren, han­delt es sich nicht um wi­der­sprüch­li­che Zie­le, die eine be­wuss­te Ent­schei­dung oder einen Kom­pro­miss er­for­dern. Es geht um nichts we­ni­ger als Pa­ra­do­xe, die auch in Zu­kunft be­ste­hen, wenn die heu­ti­gen „lang­fris­ti­gen“ Auf­ga­ben zu „kurz­fris­ti­gen“ wer­den. Eine zu star­ke Kon­zen­tra­ti­on auf ein Ziel weckt un­wei­ger­lich die Not­wen­dig­keit, sich auch des an­de­ren an­zu­neh­men. Und wenn sich das Ge­schäftsum­feld und die da­mit ver­bun­de­nen Ak­teu­re ver­än­dern, ent­ste­hen In­sta­bi­li­tät und Wert­ver­lust. Es folgt eine Kri­se, die den Un­ter­neh­mens­lei­ter zwingt, eine neue Ord­nung ein­zu­füh­ren – und da­mit einen neu­en Zy­klus ein­zu­lei­ten.

DIE PA­RA­DO­XE DER FÜH­RUNG
In un­se­rer Ar­beit mit Un­ter­neh­men in den ver­gan­ge­nen 20 Jah­ren ha­ben wir fest­ge­stellt, dass es im­mer die­sel­ben wi­der­sprüch­li­chen Ziel­set­zun­gen sind, die Füh­rungs­kräf­ten Pro­ble­me be­rei­ten und ihre Un­ter­neh­men po­la­ri­sie­ren. Die­se Span­nun­gen oder Pa­ra­do­xe kön­nen in drei Ka­te­go­ri­en ein­ge­teilt wer­den, aus de­nen sich wie­der­um drei Fra­gen er­ge­ben, die vie­le Ma­na­ger als Ent­we­der-oder-Ent­schei­dun­gen ver­ste­hen:

Ent­schei­den wir für heu­te oder für mor­gen?
Zeit­vor­ga­ben sor­gen be­son­ders häu­fig für Span­nun­gen im Füh­rungs­team, denn das lang­fris­ti­ge Über­le­ben ei­nes Un­ter­neh­mens ver­langt eine ge­wis­se Ex­pe­ri­men­tier­freu­de, Ri­si­ko­be­reit­schaft und den Wil­len, aus Feh­lern zu ler­nen. Nur so kön­nen neue Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und Pro­zes­se ent­wi­ckelt wer­den. Un­ter­neh­men brau­chen aber auch Be­stän­dig­keit, Dis­zi­plin und kon­ti­nu­ier­li­che Auf­merk­sam­keit, da­mit die be­reits vor­han­de­nen An­ge­bo­te best­mög­lich ge­nutzt wer­den. Die­se In­no­va­ti­ons­pa­ra­do­xe schaf­fen ein Span­nungs­ver­hält­nis zwi­schen heu­te und mor­gen, zwi­schen be­ste­hen­dem An­ge­bot und neu­en Pro­duk­ten, zwi­schen Sta­bi­li­tät und Ver­än­de­rung.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
5
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
10
Zeichen:
56.448
Nachdrucknummer:
201608030
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben