Führen Auf Sicht

INNOVATION:

HBM August 2016

Aus­ge­rech­net als das Ge­schäft mit Offs­ho­re-Call­cen­tern in den ers­ten Jah­ren des neu­en Jahr­tau­sends rich­tig boom­te, ver­kauf­te der in­di­sche Tech­no­lo­gie­dienst­leis­ter Tata Con­sul­tan­cy Ser­vices (TCS) sei­ne Call­cen­ter­spar­te. Was war der Grund für die­se nicht ge­ra­de na­he­lie­gen­de Ent­schei­dung? Die Un­ter­neh­mens­füh­rung glaub­te, dass sich das Call­cen­ter­ge­schäft trotz des star­ken Wachs­tums schon bald zu ei­ner Be­las­tung ent­wi­ckeln wür­de. We­gen der au­ßer­ge­wöhn­lich ho­hen Fluk­tua­ti­on war die Per­so­nal­ab­tei­lung rund um die Uhr da­mit be­schäf­tigt, jähr­lich bis zu eine hal­be Mil­li­on Call­cen­ter­mit­ar­bei­ter ein­zu­stel­len und zu schu­len. Das kos­te­te Res­sour­cen und lenk­te das Un­ter­neh­men vom ei­gent­li­chen Ziel ab: dem Ent­wi­ckeln hö­her­wer­ti­ger Fä­hig­kei­ten und Dienst­leis­tungs­an­ge­bo­te. Also stieg TCS zwar ge­nau zu ei­ner Zeit aus dem Call­cen­ter­ge­schäft aus, als die Nach­fra­ge hö­her war denn je. Doch mit die­sem Schritt ver­hin­der­te das Un­ter­neh­men, dass die rich­ti­ge Zu­kunft von der falschen ver­drängt wur­de.
Die Ent­schei­dung war das Er­geb­nis von „Be­weg­lich­keit nach Plan“ (eng­lisch: plan­ned op­por­tu­nism), wie ich es be­zeich­ne. Die­ses Kon­zept fußt auf der Über­zeu­gung, dass sich die Zu­kunft nicht vor­her­sa­gen lässt, weil sie von zu­fäl­li­gen Er­eig­nis­sen und nicht li­nea­ren Ver­än­de­run­gen ge­prägt ist – des­halb „Be­weg­lich­keit“. Wie Sie die­se Fle­xi­bi­li­tät als Füh­rungs­kraft for­ma­li­sie­ren, macht den „Plan“ aus. Be­weg­lich­keit nach Plan er­for­dert ein Ge­spür für schwa­che Si­gna­le – sub­ti­le ers­te Hin­wei­se auf neue Trends, aus de­nen sich be­deu­ten­de Ver­än­de­run­gen ab­lei­ten las­sen. Das kön­nen de­mo­gra­fi­sche Ent­wick­lun­gen, tech­ni­sche Neue­run­gen, wech­seln­de Vor­lie­ben und Be­dürf­nis­se der Kun­den sein oder neue öko­no­mi­sche, öko­lo­gi­sche, auf­sichts­recht­li­che und po­li­ti­sche Kräf­te. Aus all­dem er­ge­ben sich fri­sche Per­spek­ti­ven und nicht li­nea­re Denk­an­sät­ze, die da­bei hel­fen, plau­si­ble Zu­kunfts­s­ze­na­ri­en zu ent­wi­ckeln.
Die Ma­na­ger von TCS hat­ten eine Rei­he sol­cher schwa­chen Si­gna­le auf­ge­fan­gen. Sie er­kann­ten schon früh den Trend zur Cloud, die es mög­lich macht, be­stimm­te Leis­tun­gen über das In­ter­net zur Ver­fü­gung zu stel­len statt über eine tra­di­tio­nel­le Hard­wa­r­ein­fra­struk­tur, die der Kun­de kau­fen muss. Sie pro­gno­s­ti­zier­ten, dass glo­ba­le Un­ter­neh­men letzt­lich hö­her­wer­ti­ge und stra­te­gi­sche­re Dienst­leis­tun­gen nach­fra­gen wür­den. (Dienst­leis­tun­gen mit ei­ner hö­he­ren Wert­schöp­fung brach­ten in der Re­gel einen hö­he­ren Um­satz pro Mit­ar­bei­ter, des­halb konn­te TCS durch eine Kon­zen­tra­ti­on auf sol­che Leis­tun­gen den Ge­sam­tum­satz mit we­ni­ger Mit­ar­bei­tern er­heb­lich stei­gern.) Den Ma­na­gern war klar, dass sie im­mer hö­her qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter brauch­ten. So ka­men sie zu dem Schluss, dass das Call­cen­ter­ge­schäft das Un­ter­neh­men nicht in die rich­ti­ge Rich­tung, son­dern in die Irre führ­te.
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