Zahlen sind nicht ihr Ding

BEST PRACTICE:

HBM Juli 2016

Mein Va­ter ist Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler in Yale. Auch ich habe mein Grund­stu­di­um dort ab­sol­viert. Doch mit­ten in ei­ner Pha­se ju­gend­li­cher Re­bel­li­on woll­te ich da­mals nichts mit Wirt­schaft zu tun ha­ben – und be­leg­te nicht einen ein­zi­gen Kurs in die­sem Fach. Nach mei­nem Ba­che­lor be­such­te ich lie­ber die Har­vard Law School und war da­nach fünf Jah­re lang als Rechts­an­wäl­tin tä­tig.
Mei­ne Gene schlu­gen zum ers­ten Mal durch, als ich mei­nen zu­künf­ti­gen Ehe­mann mit nach Hau­se brach­te: Er ist der Sohn von Paul Sa­mu­el­son, ei­nem mit dem No­bel­preis aus­ge­zeich­ne­ten Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler. Nach­dem ich mei­ner Ar­beit als Rechts­an­wäl­tin schnell über­drüs­sig ge­wor­den war, stu­dier­te ich Ma­na­ge­ment am Massa­chu­setts In­sti­tu­te of Tech­no­lo­gy.
Als ich mei­nen Ab­schluss mach­te, hat­te ich be­reits zwei Kin­der und woll­te Teil­zeit ar­bei­ten. Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen ar­bei­ten ja be­kannt­lich pro­jekt­be­zo­gen, und ich hoff­te, die­sen Job nach ei­nem auf mich zu­ge­schnit­te­nen Ter­min­plan er­le­di­gen zu kön­nen. Aber in den 80er Jah­ren wa­ren die Ar­beit­ge­ber nicht un­be­dingt die­ser An­sicht. Ich ging zu vie­len Vor­stel­lungs­ge­sprä­chen. Mir wur­de oft ge­sagt, dass ich be­stimmt eine aus­ge­zeich­ne­te Mut­ter sei. Aber zu­rück­ge­ru­fen wur­de ich nie. Schließ­lich stell­te mich ein klei­nes Be­ra­tungs­un­ter­neh­men ein. Ich bin in die­sen Ar­beits­be­reich ein­fach hin­ein­ge­rutscht, ich hat­te kei­nen großen Plan, aber es ge­fiel mir sehr. Con­sul­ting be­deu­tet, kom­pli­zier­te Pro­ble­me zu lö­sen, und mein ju­ris­ti­sches Wis­sen war hier sehr nütz­lich. Ich fin­de, man kann es mit ei­ner Oper ver­glei­chen: Alle müs­sen zu­sam­men auf­tre­ten, und je­der muss sei­nen oder ih­ren Part sin­gen.
Das Un­ter­neh­men, in dem ich ar­bei­te­te, stand fi­nan­zi­ell auf wa­cke­li­gen Bei­nen. 1992 be­gann ich da­her, mich an­der­wei­tig um­zu­se­hen und sprach mit der Ana­ly­sis Group. Die Grün­der wa­ren mir sehr sym­pa­thisch. Ob­wohl ich noch ein wei­te­res An­ge­bot ei­nes grö­ße­ren Un­ter­neh­mens hat­te, fühl­te sich die Ana­ly­sis Group vom ers­ten Au­gen­blick an rich­tig an. Das Un­ter­neh­men wuchs schnell, und ich mach­te mei­ne Ar­beit gut. 1998 wur­de ich zum Co-CEO er­nannt, 2004 wur­de ich Pre­si­dent und CEO.
Als ich dar­über nach­dach­te, wie ich das Un­ter­neh­men füh­ren will, er­in­ner­te ich mich, wie die Vor­ge­setz­ten in mei­nem al­ten Un­ter­neh­men agier­ten. Sie über­wach­ten die Ren­ta­bi­li­tät je­des Stand­orts und je­des Be­reichs ge­nau. Die meis­ten an­de­ren Kon­zer­ne tun dies eben­falls. Das mag zwar Sinn er­ge­ben, ich konn­te aber bei mei­nem al­ten Ar­beit­ge­ber be­ob­ach­ten, wie durch eben die­se Vor­ge­hens­wei­se eine Men­ge in­ter­ner Kon­kur­renz­kämp­fe und Un­ei­nig­kei­ten ent­stan­den. Zu­dem ba­sier­te das Ge­halts­mo­dell auf For­meln und Da­ten. Für Part­ner wur­de die Ver­gü­tung durch eine Art Pro­vi­si­ons­sys­tem be­stimmt: Wer neue Ge­schäf­te ab­schloss, wur­de be­lohnt.
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