„Ich habe mir ein viel dickeres Fell zugelegt“

INTERVIEW:

HBM Juli 2016

Die Auf­spal­tung von HP war mit ho­hen Kos­ten und dem Ab­bau vie­ler Ar­beitsplät­ze ver­bun­den. Wie stel­len Sie fest, ob es das wert war?
WHIT­MAN Die Tei­lung ist dann ein Er­folg, wenn bei­de Un­ter­neh­men sich zu flo­rie­ren­den Markt­füh­rern ent­wi­ckeln. Was ich jetzt schon be­ob­ach­ten kann, ist eine Ver­än­de­rung im Füh­rungs­stil. Dion Weis­ler, CEO von HP Inc., kon­zen­triert sich auf sein Un­ter­neh­men, und ich kon­zen­trie­re mich auf meins. Ich hat­te un­ter­schätzt, wie wich­tig es ist, sich auf einen Be­reich zu fo­kus­sie­ren, weil sich so et­was nicht in ei­nem Cas­h­flow-Mo­dell aus­drücken lässt. Doch so kön­nen wir Din­ge deut­lich be­schleu­ni­gen.

Ei­ni­ge In­ves­to­ren sind noch skep­tisch. Was über­se­hen sie?
WHIT­MAN Als wir die Auf­spal­tung an­ge­kün­digt ha­ben, stieg der Ak­ti­en­kurs: Denn die In­ves­to­ren ha­ben ver­stan­den, dass die Ak­tie zu ei­nem Kon­glo­me­rat­s­ab­schlag ge­han­delt wur­de. Vor Kur­z­em stan­den bei­de Ak­ti­en un­ter Druck, wie alle an­de­ren auch. Aber ich mes­se den Er­folg der Auf­spal­tung nicht am Ak­ti­en­kurs von heu­te oder nächs­ter Wo­che. Wich­tig ist, dass die­se bei­den Un­ter­neh­men ein­zeln lang­fris­tig er­folg­rei­cher sind, als sie es zu­sam­men ge­we­sen wä­ren.

Sie sind CEO von Hew­lett Packard En­ter­pri­se und zu­gleich Prä­si­den­tin von HP Inc. Wa­rum ha­ben Sie sich nicht für eine sau­be­re Tren­nung der bei­den Un­ter­neh­men mit völ­lig ei­gen­stän­di­gen Ma­na­ge­ment­teams ent­schie­den?
WHIT­MAN Das war eine sehr be­wuss­te Ent­schei­dung. Wenn Sie ein Un­ter­neh­men wie die­ses auf­spal­ten, wird zu­nächst ein­mal ein Ver­ant­wort­li­cher be­nö­tigt, der faire Ent­schei­dun­gen zu­guns­ten bei­der Par­tei­en trifft. Wir ha­ben den Vor­stän­den und Auf­sichts­rä­ten erst ein­ein­halb Mo­na­te vor­her ge­sagt, wel­chem Un­ter­neh­men sie in Zu­kunft an­ge­hö­ren wer­den. So konn­ten sie mich da­bei un­ter­stüt­zen, Ent­schei­dun­gen im In­ter­es­se al­ler ur­sprüng­li­chen Ak­tio­näre zu tref­fen. Au­ßer­dem sol­len die Un­ter­neh­men in ei­ner sehr en­gen Be­zie­hung zu­ein­an­der ste­hen – um ge­mein­sam für un­se­re Kun­den und Part­ner zu ar­bei­ten. Zu­dem muss es ein freund­schaft­li­ches Mit­ein­an­der und ge­gen­sei­ti­ge Un­ter­stüt­zung ge­ben. Es ist Teil mei­ner Auf­ga­be als Prä­si­den­tin von HP Inc., si­cher­zu­stel­len, dass bei­de Un­ter­neh­men zu­sam­men­ar­bei­ten.

HP hat­te im Lau­fe der Jah­re so ei­ni­ge Pro­ble­me zu meis­tern. Wie kam es über­haupt zu die­sen Schwie­rig­kei­ten?
WHIT­MAN Das größ­te Pro­blem des Un­ter­neh­mens wa­ren zu vie­le CEOs in zu kur­z­er Zeit. Ich war der drit­te CEO in drei Jah­ren. Das ist wirk­lich schwie­rig für ein Un­ter­neh­men. Hin­zu kommt, dass wir alle drei ziem­lich un­ter­schied­li­che Stra­te­gi­en ver­folg­ten. Wenn Sie in der Fir­men­zen­tra­le Ver­än­de­run­gen vor­neh­men, wir­ken sich die­se an der Ba­sis in Sin­ga­pur, Ber­lin oder Rio um ein Viel­fa­ches stär­ker aus. Im Un­ter­neh­men war nicht klar, wel­che Stra­te­gie ver­folgt wur­de, und so war es für alle Mit­ar­bei­ter nicht ein­fach, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen.
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