Die Geheimnisse guter Teamarbeit

METHODE:

HBM Juli 2016

Die Teams der Ge­gen­wart un­ter­schei­den sich von de­nen der Ver­gan­gen­heit: Sie sind we­sent­lich viel­fäl­ti­ger, geo­gra­fisch wei­ter ver­teilt, di­gi­ta­ler und dy­na­mi­scher (mit häu­fi­gen Ver­än­de­run­gen der Zu­sam­men­set­zung). Zwar wer­den die­se Teams heut­zu­ta­ge mit neu­en Hür­den kon­fron­tiert, ihr Er­folg hängt aber im­mer noch von ei­ner Rei­he von Grund­prin­zi­pi­en für die Team­ar­beit ab.
Die Grund­la­gen der Tea­m­ef­fek­ti­vi­tät wur­den von J. Ri­chard Hack­man her­aus­ge­ar­bei­tet – ein Pio­nier im Be­reich Un­ter­neh­mens­ver­hal­ten –, der in den 70er Jah­ren be­gann, sich ein­ge­hen­der mit Teams zu be­schäf­ti­gen. In mehr als 40 For­schungs­jah­ren kam er zu ei­ner bahn­bre­chen­den Er­kennt­nis: Was bei der Team­ar­beit am meis­ten zählt, sind nicht die Per­sön­lich­kei­ten, Ein­stel­lun­gen oder Ver­hal­tens­wei­sen der Mit­glie­der. Was Teams statt­des­sen zum Er­folg brau­chen, sind be­stimm­te Grund­be­din­gun­gen. In un­se­ren Un­ter­su­chun­gen (sie­he Kas­ten „Über die Un­ter­su­chung“) fan­den wir her­aus, dass drei von Hack­mans Be­din­gun­gen – eine über­zeu­gen­de Rich­tungs­vor­ga­be, eine gute Struk­tur und ein po­si­ti­ves Um­feld – für den Tea­mer­folg noch im­mer eine be­son­de­re Rol­le spie­len. Ge­nau ge­nom­men, ver­lan­gen die­se drei An­for­de­run­gen heu­te mehr Auf­merk­sam­keit denn je. Es zeig­te sich aber auch, dass mo­der­ne Teams an­fäl­lig für zwei schwer­wie­gen­de Pro­ble­me sind: das Wir-ge­gen-sie-Den­ken und un­voll­stän­di­ge In­for­ma­tio­nen. Um die­se Hür­den über­win­den zu kön­nen, ist eine vier­te wich­ti­ge Vor­aus­set­zung nö­tig: eine ge­mein­sa­me Ein­stel­lung.
Die wich­tigs­te Er­kennt­nis für Füh­rungs­kräf­te lau­tet da­her: Ob­wohl Teams heu­te mit im­mer kom­pli­zier­te­ren Pro­ble­men kon­fron­tiert wer­den, hat eine re­la­tiv ge­rin­ge An­zahl von Fak­to­ren enor­men Ein­fluss auf den Tea­mer­folg. Ma­na­ger kön­nen viel er­rei­chen, wenn sie die­se ken­nen und sich dar­auf kon­zen­trie­ren.

DIE GRUND­BE­DIN­GUN­GEN
Se­hen wir uns ein­mal ge­nau­er an, wie man ein Kli­ma schaf­fen kann, das viel­fäl­tig zu­sam­men­ge­setz­ten, geo­gra­fisch weit ver­teil­ten, di­gi­ta­len und dy­na­mi­schen Teams (wir nen­nen sie 4-D-Teams) zu Höchst­leis­tun­gen ver­hel­fen kann.

Eine über­zeu­gen­de Rich­tung
Die Ba­sis je­des gu­ten Teams ist eine Rich­tungs­vor­ga­be, die mo­ti­viert, Ori­en­tie­rung gibt und die Team­mit­glie­der ab­holt. Teams fin­den kei­ne In­spi­ra­ti­on, wenn sie nicht wis­sen, wor­auf sie hin­ar­bei­ten, und wenn sie kei­ne ex­pli­zi­ten Zie­le ha­ben. Die­se Zie­le soll­ten for­dern (zu be­schei­de­ne sind kei­ne Mo­ti­va­ti­on), aber auch nicht so schwie­rig zu er­rei­chen sein, dass die Mit­glie­der da­von ent­mu­tigt wer­den. Sie müs­sen au­ßer­dem kon­se­quent sein: Es muss dem Team wich­tig sein, sei­ne Zie­le zu er­rei­chen, sei es, weil eine Be­loh­nung wie An­er­ken­nung, ein Bo­nus oder eine Be­för­de­rung in Aus­sicht ge­stellt wur­den, oder weil die Mit­ar­bei­ter da­durch eine in­ne­re Be­frie­di­gung ver­spü­ren, Zu­frie­den­heit und ein Ge­fühl von Be­deu­tung.
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