Schweres Erbe

METHODE:

HBM Juli 2016

David Benet(*) hat­te ech­te Pro­ble­me, als er die Lei­tung der wachs­tums­stärks­ten Ein­heit ei­nes großen Me­di­zin­tech­nik­her­stel­lers über­nahm. Zwar wa­ren die Um­sät­ze seit Ein­füh­rung zwei­er neu­er Pro­duk­te im Vor­jahr ge­stie­gen, doch blie­ben die Zah­len an­ge­sichts noch un­er­füll­ter Kun­den­wün­sche nach wie vor hin­ter den Er­war­tun­gen zu­rück. Die Zu­kunft des Un­ter­neh­mens hing vom Er­folg bei­der Pro­duk­te ab. Da­bei han­del­te es sich um ein In­stru­ment zum Ein­set­zen von Stents in ver­stopf­te Ar­te­ri­en und um ein elek­tro­ni­sches Im­plan­tat zur Sta­bi­li­sie­rung des Herz­rhyth­mus.
Es stand also auf lan­ge Sicht viel auf dem Spiel, und das Team war nicht ge­ra­de in Höchst­form. Ge­schich­ten über ver­pass­te Chan­cen und An­deu­tun­gen über ein ver­gif­te­tes Be­trie­bs­kli­ma wa­ren bis zur Ge­schäfts­lei­tung durch­ge­drun­gen.
All die­se Fak­to­ren hat­ten zu der Ent­schei­dung ge­führt, den Exe­cu­ti­ve Vice Pre­si­dent der Ein­heit durch je­man­den von au­ßen zu er­set­zen, und Da­vid schi­en da­für der Rich­ti­ge zu sein. Er hat­te eine re­kord­ver­däch­ti­ge Er­folgs­bi­lanz bei ei­nem Wett­be­wer­ber vor­zu­wei­sen, bei dem er in der Ver­gan­gen­heit eine Ge­schäfts­ein­heit kom­plett sa­niert und ei­ner an­de­ren zu mehr Wachs­tum ver­hol­fen hat­te. Als er je­doch die­se neue Auf­ga­be über­nahm, stand er vor ei­nem weit­ver­brei­te­ten Pro­blem: Er konn­te sich die Leu­te, mit de­nen er ar­bei­ten wür­de, nicht aus­su­chen. Viel­mehr erb­te er das Team sei­nes Vor­gän­gers – das Team, das die Si­tua­ti­on, die Da­vid be­he­ben soll­te, her­bei­ge­führt hat­te.
Na­tür­lich ken­nen die meis­ten neu er­nann­ten Füh­rungs­kräf­te ihre Mit­ar­bei­ter zu Be­ginn nicht be­son­ders gut, kön­nen aber auch nicht so­fort neue Leu­te da­zu­ho­len, um das Un­ter­neh­men in Schwung zu brin­gen oder um­zu­struk­tu­rie­ren. Manch­mal feh­len ih­nen die nö­ti­ge po­li­ti­sche Macht oder die Res­sour­cen, um Per­so­nal rasch zu er­set­zen, oder die Un­ter­neh­mens­kul­tur lässt es nicht zu. Häu­fig sind be­ste­hen­de Team­mit­glie­der wich­tig, um das Ge­schäft kurz­fris­tig am Lau­fen zu hal­ten, für die Zu­kunft aber sind sie wo­mög­lich nicht die rich­ti­gen.
All dies macht deut­lich, wie wich­tig es ist, her­aus­zu­fin­den, wie man mit ei­nem er­erb­ten Team ef­fek­tiv ar­bei­ten kann. Der Weg da­hin ist ge­pflas­tert mit Zu­ge­ständ­nis­sen und gleicht der Re­pa­ra­tur ei­nes Flug­zeugs auf Rei­se­flug­hö­he. Man kann nicht ein­fach den Mo­tor ab­stel­len, um her­aus­zu­fin­den, was los ist – zu­min­dest nicht, ohne einen Ab­sturz zu ris­kie­ren. Man muss das Flug­zeug wäh­rend der Re­pa­ra­tur auf Kurs hal­ten und wei­ter­flie­gen.

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