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HBM Juli 2016

Pro­fes­sor Liu, soll­ten Un­ter­neh­men lie­ber Ma­na­ger ein­stel­len, die zu­vor ge­schei­tert sind – statt sol­che, die Er­fol­ge vor­wei­sen kön­nen?
LIU Ja, ich glau­be schon. Ge­schei­ter­te Ma­na­ger ha­ben eine Ei­gen­schaft, die für die lang­fris­ti­ge Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit von Un­ter­neh­men un­ent­behr­lich ist: Sie sind be­reit, ihre Kom­fort­zo­ne zu ver­las­sen und et­was an­ders zu ma­chen. Ma­kel­lo­se Er­folgs­bi­lan­zen wei­sen hin­ge­gen auf zwei Din­ge hin: Ent­we­der pro­bie­ren die­se Leu­te nie et­was Neu­es aus, oder der Kon­text, in dem sie sich be­fin­den, ist sta­bil oder ge­prägt von ei­ner star­ken „Er­folg bringt Er­folg“-Dy­na­mik. Die­ser Be­griff be­schreibt bei­spiels­wei­se, dass Per­so­nen mit an­fäng­li­chen Er­fol­gen mehr Res­sour­cen und Un­ter­stüt­zung er­hal­ten oder dass Kon­su­men­ten Pro­duk­te be­vor­zu­gen, die einen ho­hen Markt­an­teil ha­ben.
Wer die­se Ide­en wei­ter­denkt, er­kennt, dass der Er­folg von Ma­na­gern kein Merk­mal über­le­ge­ner Fä­hig­kei­ten ist und dass er zer­brech­lich sein kann: Wenn sich das Um­feld än­dert – was ir­gend­wann ge­sche­hen wird –, kann dies den Un­ter­gang ih­rer Un­ter­neh­men nach sich zie­hen. Ein Bei­spiel ist der Ka­me­ra­her­stel­ler Ko­dak, der lan­ge er­folg­reich war und nur be­währ­te, ta­len­tier­te Che­mi­ker ein­stell­te. Die­se Leu­te wa­ren über­haupt nicht auf das di­gi­ta­le Zeit­al­ter vor­be­rei­tet.

Kas­per Rors­ted, der frü­he­re CEO von Hen­kel, wech­selt im Au­gust an die Spit­ze von Adi­das. Er gilt als Ma­na­ge­ment­star. Ist er nichts Be­son­de­res?
LIU Sie wer­den im­mer Ge­gen­bei­spie­le fin­den, aber der Punkt ist: Wir soll­ten uns nicht auf ein­zel­ne Ma­na­ger fo­kus­sie­ren. Der Wett­be­werb in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on führt in der Re­gel dazu, dass nur gute Leu­te auf­stei­gen. Das hat zwei Fol­gen: Die­se Per­so­nen ha­ben über­durch­schnitt­li­che Fä­hig­kei­ten. Also sind sie tat­säch­lich bes­ser als an­de­re. Aber die­je­ni­gen, die be­för­dert wer­den, wer­den sich auch im­mer ähn­li­cher. Nach den vie­len Be­för­de­run­gen, die es bis braucht, um an die Spit­ze zu ge­lan­gen, gibt es kei­ne Un­ter­schie­de mehr. Die Top­ma­na­ger sind sehr kom­pe­tent, aber in ih­ren Kom­pe­ten­zen nicht mehr zu un­ter­schei­den. Sie ha­ben den glei­chen Le­bens­lauf, sie re­den gleich, sie klei­den sich gleich, sie wa­ren auf den glei­chen Uni­ver­si­tä­ten, sie ha­ben die glei­chen Netz­wer­ke und die glei­che Denk­wei­se. Wenn es Leis­tungs­un­ter­schie­de gibt, dann be­ru­hen sie dar­auf, dass je­mand zur rich­ti­gen Zeit am rich­ti­gen Ort war.
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