Arbeitsorganisation

HBM Juni 2016

Die Aus­gangs­si­tua­ti­on ist klar: Die Rei­ni­gungs­teams von RSA Ground ar­bei­ten nicht so schnell wie ge­wünscht. Die er­reich­ten Zei­ten wei­chen deut­lich von den Vor­ga­ben ab. Mit den bis­he­ri­gen An­sät­zen, hier Ab­hil­fe zu schaf­fen, ist das Un­ter­neh­men ge­schei­tert. Das über­rascht nicht. In­no­va­ti­ve Lö­sun­gen für ope­ra­ti­ve Tä­tig­kei­ten kom­men meist nicht aus dem Ma­na­ge­ment, son­dern von den ope­ra­tiv Tä­ti­gen selbst. Stu­di­en be­le­gen, was in­tui­tiv lo­gisch er­scheint: Die Mit­ar­bei­ter wis­sen selbst am bes­ten, wie sie ihre Ar­beit ef­fi­zi­en­ter er­le­di­gen kön­nen.
Das au­to­ri­täre Ver­hal­ten von „Ma­da­me Stopp­uhr“ scheint eher kon­tra­pro­duk­tiv zu sein. To­s­hi rollt mit den Au­gen, wenn sie spricht, und er be­zeich­net die an­ge­streb­ten Zei­ten als Zie­le, die das Ma­na­ge­ment er­rei­chen will. Das Rei­ni­gungs­team sieht sich of­fen­bar als stump­fer Um­set­zer uto­pi­scher Vor­ga­ben ei­ner hö­he­ren Hier­ar­chie­ebe­ne, hin­ter de­nen es selbst nicht steht. Sol­che Si­tua­tio­nen, selbst für klar be­schrie­be­ne Tä­tig­kei­ten wie eine Flug­zeugrei­ni­gung, lö­sen Frus­tra­ti­on aus und füh­ren dazu, dass die Be­schäf­tig­ten nur noch Dienst nach Vor­schrift ma­chen.
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