Neuer Mut zum Kämpfen

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HBM Mai 2016

Die meis­ten er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men ge­ra­ten ir­gend­wann in eine vor­her­seh­ba­re Kri­se, die wir als Stall-out (auf Deutsch so viel wie Rück­gang, Ein­bruch) be­zeich­nen: Um­satz und Ge­winn­wachs­tum sin­ken plötz­lich ra­pi­de, oder einst hohe Ak­ti­en­ren­di­ten stür­zen auf ein Ni­veau weit un­ter den Ka­pi­tal­kos­ten ab. Ein Stall-out tritt ein, wenn der Wachs­tums­mo­tor, der ein Un­ter­neh­men er­folg­reich ge­macht hat, nicht mehr funk­tio­niert. Dies liegt sel­ten dar­an, dass das Ge­schäfts­mo­dell auf einen Schlag hin­fäl­lig ge­wor­den ist, wie oft fälsch­li­cher­wei­se ver­mu­tet wird. Viel­mehr zeigt un­se­re For­schung, dass in fast al­len Fäl­len das Un­ter­neh­men zu kom­plex ge­wor­den ist.
Grün­de hier­für sind oft die Bü­ro­kra­tie, wel­che die Ab­läu­fe der Or­ga­ni­sa­ti­on ver­lang­samt, oder eine in­ter­ne Funk­ti­ons­stö­rung, die In­for­ma­tio­nen ver­fälscht und Ma­na­ger dar­an hin­dert, Ent­schei­dun­gen schnell zu tref­fen und um­zu­set­zen. Wenn wir mit Füh­rungs­kräf­ten über die Sym­pto­me ei­nes Stall-outs spre­chen, ver­wen­den die­se zwar un­ter­schied­li­che For­mu­lie­run­gen, aber die Ur­sa­chen sind im­mer die­sel­ben: „Wir ha­ben den Kon­takt zu den Kun­den ver­lo­ren. Wir wer­den von Pro­zes­sen und Po­wer­point-Prä­sen­ta­tio­nen er­drückt. Es fehlt uns nicht an Mög­lich­kei­ten, aber ir­gend­wie ge­lingt es uns nicht mehr, ent­schlos­sen zu han­deln. Frü­her wa­ren wir vol­ler Ener­gie un­ter­wegs; heu­te ha­ben wir das Ge­fühl, ein Flug­zeug zu steu­ern, dem es an Schub­kraft fehlt und des­sen Bord­in­stru­men­te de­fekt sind.“
Bei ei­ner Ana­ly­se von 8000 in­ter­na­tio­na­len Un­ter­neh­men ha­ben wir her­aus­ge­fun­den, dass zwei Drit­tel der Fir­men mit ei­nem Um­satz von mehr als 500 Mil­lio­nen Dol­lar in den 15 Jah­ren vor 2013 von ei­nem Stall-out be­trof­fen wa­ren. Hier­zu ge­hö­ren be­kann­te Un­ter­neh­men wie Pa­na­so­nic, Time War­ner, Car­re­four, Bris­tol-Myers Squibb, Al­ca­tel-Lucent, Phi­lips, Sony und Maz­da. Noch be­un­ru­hi­gen­der war fol­gen­de Ent­de­ckung: Bei 50 Kon­zer­nen, die sich in ei­nem län­ger an­dau­ern­den Stall-out be­fan­den, war der Ab­sturz ganz plötz­lich ge­kom­men. In­ner­halb von nur ei­nem oder zwei Jah­ren nahm die Dy­na­mik dras­tisch ab. Die Wachs­tums­zah­len fie­len von zwei­stel­li­gen Wer­ten auf sehr nied­ri­ge ein­stel­li­ge Be­rei­che oder ver­kehr­ten sich so­gar ins Ne­ga­ti­ve. Die­ses Er­geb­nis deckt sich mit frü­he­ren Stu­di­en.
Na­tür­lich set­zen ex­ter­ne Fak­to­ren eta­blier­te Un­ter­neh­men un­ter Druck. Die Stra­te­gie – das ex­ter­ne Schach­brett des Ge­schäfts – spielt nach wie vor eine wich­ti­ge Rol­le. Al­ler­dings sind sich die Wett­be­wer­bss­tra­te­gi­en ähn­li­cher als frü­her, sie sind ein­fa­cher zu ko­pie­ren und von kür­ze­rer Le­bens­dau­er. Der Er­folg oder Miss­er­folg hängt zu­neh­mend von der Fä­hig­keit der Un­ter­neh­men ab, Chan­cen zu er­ken­nen so­wie schnell, in­no­va­tiv und fle­xi­bel zu blei­ben. Or­ga­ni­sa­tio­nen, die in­tern gut auf­ge­stellt sind, rea­gie­ren auf Än­de­run­gen in ih­rem Wett­be­wer­b­sum­feld. Sie iden­ti­fi­zie­ren Stra­te­gi­en, die ihre Do­mi­nanz si­chern, und set­zen die­se um.
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