Radikal anders

KREATIVITÄT:

HBM Mai 2016

Falls es einen Ort gab, an dem Quer­den­ker wirk­lich kei­ne Chan­ce be­ka­men, hat­te ich ihn ge­fun­den. Aus­ge­rech­net in der ul­ti­ma­ti­ven Bas­ti­on der Bü­ro­kra­tie soll­te ich für mehr In­no­va­ti­on und Ver­än­de­run­gen sor­gen. In ei­nem Um­feld, in dem Stan­dards be­din­gungs­los ak­zep­tiert, Re­geln blind be­folgt und längst ver­al­te­te Tra­di­tio­nen und Tech­no­lo­gi­en hoch­ge­hal­ten wur­den: in der Kriegs­ma­ri­ne der USA.
Dass die U. S. Navy den­noch bin­nen we­ni­ger Mo­na­te zu ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on wur­de, in der Frei­geis­ter sich die Klin­ke in die Hand ga­ben und die vor Krea­ti­vi­tät und Ori­gi­na­li­tät nur so strotz­te, lag je­doch nicht an mir. Auch das Top­ma­na­ge­ment hat­te nichts da­mit zu tun, dass sich in­ner­halb der Ar­mee eine groß an­ge­leg­te In­no­va­ti­ons-Task-For­ce ge­grün­det hat­te, die das Ver­tei­di­gungs­mi­nis­te­ri­um da­bei un­ter­stütz­te, eine De­pen­dance im Si­li­con Val­ley auf­zu­bau­en, um sich tech­no­lo­gisch auf den neues­ten Stand zu brin­gen. Nein, die Lor­bee­ren für die­se Ent­wick­lung ge­bühr­ten ei­ner ver­hält­nis­mä­ßig klei­nen Grup­pe jun­ger Of­fi­zie­re, kei­ner äl­ter als 40 – de­nen es ge­lun­gen war, ihre Or­ga­ni­sa­ti­on auf­zu­mi­schen.
Der Wan­del weck­te mei­ne Neu­gier­de. Mei­ne Re­cher­chen führ­ten mich zu ei­nem jun­gen Pi­lo­ten na­mens Ben Kohl­mann, der von sei­nen Of­fi­ziers­kol­le­gen als Quer­trei­ber, Auf­wieg­ler, Stö­rer, Ket­zer oder Ra­di­ka­ler be­zeich­net wur­de – wo­bei die­se La­bel durch­aus lie­be­voll ge­meint wa­ren, auch und ge­ra­de weil sie dem mi­li­tä­ri­schen Ko­dex so zu­wi­der­lie­fen.
Kohl­mann war es, der den Stein ins Rol­len ge­bracht hat­te. Er grün­de­te die ers­te In­no­va­ti­ons­zel­le – ein Netz­werk aus ganz un­ter­schied­li­chen Frei­geis­tern, die Freu­de dar­an hat­ten, ein­ge­fah­re­ne An­nah­men zu hin­ter­fra­gen und Neu­es zu ent­wi­ckeln. Um die­se Men­schen zu fin­den, such­te er ex­pli­zit nach den schwar­zen Scha­fen in der Ar­mee: also nach Men­schen, die von ih­rem Um­feld als Non­kon­for­mis­ten wahr­ge­nom­men wur­den. Ei­ner der Re­kru­ten, die er an­sprach, war aus der Be­sat­zung ei­nes Atom-U-Boots ge­flo­gen, weil er sich ei­nem Be­fehl wi­der­setzt hat­te; ein an­de­rer hat­te sich ge­wei­gert, die Grund­aus­bil­dung zu ab­sol­vie­ren; wie­der an­de­re hat­ten rang­ho­he Of­fi­zie­re an­ge­brüllt oder die Be­fehls­ket­te mit ei­nem öf­fent­li­chen Blog, in dem sie ihre Mei­nung kund­ta­ten, miss­ach­tet. „Im Grun­de hat­te ich eine Grup­pe ein­sa­mer Wöl­fe ver­sam­melt“, sag­te Kohl­mann: „Na­he­zu je­der von ih­nen war schon ein­mal we­gen Ge­hor­sams­ver­wei­ge­rung auf­ge­fal­len.“
Weil Kohl­mann wuss­te, dass es mehr als ein paar Ein­zel­gän­ger brau­chen wür­de, um in ei­ner so großen und star­ren Or­ga­ni­sa­ti­on wie der Navy In­no­va­tio­nen an­zu­sto­ßen, bau­te der Aus­bil­der und Lei­ter des Flug­be­trie­bs ziel­ge­rich­tet eine Kul­tur der Non­kon­for­mi­tät auf. So kon­fron­tier­te er etwa Ma­ri­ne­sol­da­ten, die nie ein In­ter­es­se dar­an ge­zeigt hat­ten, den Sta­tus quo zu ver­än­dern, plötz­lich mit neu­en Denk­an­sät­zen: Er schick­te sie in zi­vi­le In­no­va­ti­ons­zen­tren (von Goo­gle bis zum Rocky Moun­tain In­sti­tu­te), gab ih­nen den Auf­trag, eine mo­nat­li­che Li­te­ra­tur­lis­te zum The­ma In­no­va­tio­nen durch­zu­ar­bei­ten, oder lud sie zu re­gel­mä­ßi­gen Hap­py Hours und On­li­ne­de­bat­ten ein und ließ sie dort ihre Mei­nung zu neu­en Ide­en kund­tun. Schon bald in­iti­ier­te die von ihm so ge­för­der­te Grup­pe den Ein­satz von 3-D-Dru­ckern auf Schif­fen und von Ro­bo­ter­fi­schen für Tarn­kap­pen­mis­sio­nen un­ter Was­ser. Par­al­lel ent­stand eine zwei­te Zel­le für Schnel­lin­no­va­tio­nen im ame­ri­ka­ni­schen Mi­li­tär. Kohl­mann ist sich seit­her si­cher: „Es kommt auf die Kul­tur an. Wenn die Men­schen ein­mal die Kraft ih­rer ei­ge­nen Stim­me ent­deckt ha­ben, sind sie nicht mehr auf­zu­hal­ten.“
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