Schlag­kräf­ti­ge Argumente

VERHALTENSFORSCHUNG:

HBM April 2016

Unser Ver­hal­ten wird in er­heb­li­chem Aus­maß vom Grad un­se­rer Ge­wiss­heit be­stimmt. Je fes­ter wir an et­was glau­ben – ob zu Recht oder zu Un­recht –, de­sto wich­ti­ger wird es für uns und al­les, was wir tun. In Dut­zen­den Stu­di­en ha­ben Kon­sum­for­scher und So­zi­al­psy­cho­lo­gen wäh­rend der ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­te nach­ge­wie­sen: Men­schen, die von ih­ren An­sich­ten über­zeugt sind, zei­gen sich kon­sum­freu­di­ger, be­tei­li­gen sich eher an Un­ter­schrif­ten­ak­tio­nen und ge­hen öf­ter zur Wahl. Sie sind stär­ker als an­de­re be­reit, ihre Mei­nung of­fen zu ver­tre­ten, Pro­duk­te zu emp­feh­len, sich für einen gu­ten Zweck ein­zu­set­zen oder an­de­re von ih­ren An­sich­ten zu über­zeu­gen. Sie hal­ten An­grif­fen bes­ser stand und at­ta­ckie­ren ihre Geg­ner be­reit­wil­li­ger. Kurz ge­sagt: Ge­wiss­heit ist der Ka­ta­ly­sa­tor, der aus Hal­tung Hand­lung macht, Über­zeu­gun­gen zum Le­ben er­weckt, ih­nen Be­deu­tung und Wir­kung ver­leiht.
Stel­len Sie sich zum Bei­spiel zwei weib­li­che Flug­gäs­te von Vir­gin Ame­ri­ca vor, die der Flug­li­nie die­sel­be gute Be­wer­tung – neun von zehn Punk­ten – ge­ben. Die meis­ten Mar­ke­ting­ex­per­ten neh­men an­ge­sichts der ho­hen Zu­frie­den­heit bei­der Kun­din­nen an, dass die­se sich ähn­lich ver­hal­ten wer­den – also beim nächs­ten Mal wie­der mit Vir­gin flie­gen, Freun­den die Flug­li­nie emp­feh­len und so wei­ter.
Doch ihr Ver­hal­ten hängt nicht so sehr da­von ab, wel­che Mei­nun­gen sie ver­tre­ten, son­dern wie über­zeugt sie da­von sind. Neh­men wir an, dass eine der bei­den Viel­flie­ge­rin ist und re­gel­mä­ßig gute Er­fah­run­gen ge­macht hat. Sie ist sich ih­rer gu­ten Mei­nung wahr­schein­lich sehr si­cher und wird eine loya­le Kun­din blei­ben. Die an­de­re ist ge­ra­de zum ers­ten Mal mit der Li­nie ge­flo­gen und noch nicht so si­cher in ih­rem Ur­teil – sie fragt sich, ob auch ihre zu­künf­ti­gen Er­fah­run­gen so gut sein wer­den. Und pro­biert beim nächs­ten Mal mög­li­cher­wei­se eher eine an­de­re Air­li­ne aus. Bei­de Frau­en ver­tre­ten viel­leicht die­sel­be Mei­nung, doch die über­zeug­te­re von bei­den wird die bes­se­re Kun­din sein. Aus dem glei­chen Grund ha­ben zwei Auf­sichts­rä­te even­tu­ell die­sel­be hohe Mei­nung vom ge­ra­de un­ter Be­schuss ste­hen­den CEO ih­res Un­ter­neh­mens – der Grad ih­rer Un­ter­stüt­zung hängt aber da­von ab, wie si­cher sie sich ih­res Ur­teils sind. Das ist die Kraft fes­ter Über­zeu­gun­gen. Doch trotz der um­fang­rei­chen For­schun­gen zum The­ma weiß man noch we­nig über ihre Wir­kun­gen in der Wirt­schaft, nur sel­ten wird sie ge­mes­sen oder gar prak­tisch ge­nutzt. Die Fol­ge: Or­ga­ni­sa­tio­nen über­se­hen ei­nes der bes­ten Werk­zeu­ge, das ih­nen für die Be­ein­flus­sung von Men­schen zur Ver­fü­gung steht.
Wir ha­ben mehr als zehn Jah­re lang sys­te­ma­tisch Ur­sa­chen, Ei­gen­schaf­ten und Aus­wir­kun­gen die­ser Ge­wiss­heit er­forscht. Da­bei zeig­te sich eine Er­kennt­nis, die sich so­wohl ein­zel­ne In­di­vi­du­en als auch gan­ze Or­ga­ni­sa­tio­nen zu­nut­ze ma­chen kön­nen: Sie müs­sen nur die Über­zeu­gun­gen an­de­rer Men­schen stär­ken, um die­se Über­zeu­gun­gen bes­ser in Hand­lun­gen zu über­set­zen. In die­sem Bei­trag wol­len wir vier He­bel vor­stel­len, mit de­nen Sie die Über­zeu­gungs­stra­te­gi­en Ih­res Un­ter­neh­mens ver­bes­sern kön­nen – und das auf al­len Ebe­nen: von Ein­zel­ver­hand­lun­gen über Ver­trie­bs- oder Mar­ke­ting­pro­jek­te bis hin zu stra­te­gi­schen In­itia­ti­ven der Un­ter­neh­mens­füh­rung.
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