Die Kraft der Kritik

METHODEN:

HBM April 2016

An Ide­en für neue Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und Ge­schäfts­mo­del­le man­gelt es wahr­lich nicht. Mo­der­ne An­sät­ze der Ide­en­fin­dung wie De­sign Thin­king und Crowd­sour­cing ma­chen es Un­ter­neh­men un­glaub­lich leicht, für re­la­tiv we­nig Geld ein großes Re­ser­voir an Kon­zep­ten von Kun­den, De­si­gnern und Wis­sen­schaft­lern an­zu­zap­fen. Trotz­dem fällt es vie­len Un­ter­neh­men im­mer noch schwer, große Chan­cen zu iden­ti­fi­zie­ren und zu nut­zen. Ein Spar­ten­lei­ter bei ei­nem glo­ba­len Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik­kon­zern sag­te mir vor Kur­z­em: „Wir ha­ben jede Men­ge Ide­en, aber ehr­lich ge­sagt wis­sen wir gar nicht, was wir da­mit an­fan­gen sol­len. Zwar ha­ben wir auch schon un­ge­wöhn­li­che Din­ge aus­pro­biert, aber letzt­lich sind wir im­mer wie­der bei den be­kann­ten An­sät­zen hän­gen ge­blie­ben.“ Ich habe die Er­fah­rung ge­macht, dass die­ses Un­ter­neh­men eher die Re­gel als die Aus­nah­me ist.
Wor­an liegt das? Clay­ton Chris­ten­sen, der mit sei­ner Theo­rie der dis­rup­ti­ven In­no­va­tio­nen be­kannt wur­de, W. Chan Kim und Renée Mau­bor­gne, die Be­grün­der der Blue Ocean Stra­t­egy, ha­ben ge­zeigt, dass tief grei­fen­de ge­sell­schaft­li­che oder tech­ni­sche Ver­än­de­run­gen die Vor­stel­lun­gen da­von, was wert­voll ist, grund­le­gend in­fra­ge stel­len kön­nen. Das wirft dann auch die Kri­te­ri­en über den Hau­fen, mit de­nen Un­ter­neh­men ent­schei­den, wel­che Kun­den­pro­ble­me sie lö­sen könn­ten. Wenn Ma­na­ger her­aus­fin­den wol­len, wel­che Ide­en wirk­lich Po­ten­zi­al ha­ben, brau­chen sie neue Be­wer­tungs­kri­te­ri­en. Ich woll­te wis­sen, wel­che Kri­te­ri­en ge­nau das sein könn­ten, und habe 24 Un­ter­neh­men un­ter­sucht, die große Chan­cen er­folg­reich ge­nutzt ha­ben – und mit ihnen zu­sam­men­ge­ar­bei­tet. Aus den ein­zel­nen An­sät­zen habe ich einen vier­stu­fi­gen Pro­zess ent­wi­ckelt, den ich Un­ter­neh­men heu­te emp­feh­le. (Die vier Schrit­te las­sen sich auch ein­zeln sinn­voll ein­set­zen.) Mein Pro­zess ist ein Kom­pli­ment an die „stra­te­gi­sche Kon­tur“ (eng­lisch Stra­t­egy Can­vas) von Kim und Mau­bor­gne zum Er­schlie­ßen blau­er Ozea­ne (also neu­er Pro­dukt­fel­der und Märk­te) und an Chris­ten­sens Me­tho­de, nach Auf­ga­ben zu su­chen, die er­le­digt wer­den müs­sen, um dis­rup­ti­ve In­no­va­tio­nen zu fin­den. Rund ein Dut­zend Un­ter­neh­men wen­det den Pro­zess in­zwi­schen an; dar­un­ter zwei große Le­bens­mit­tel­kon­zer­ne, ein Pre­mi­um­mo­de­un­ter­neh­men und ein Her­stel­ler von Licht­wel­len­lei­ter­ka­beln.
An­ders als Me­tho­den wie De­sign Thin­king und Crowd­sour­cing, die sich mit der Kunst der Ide­en­fin­dung be­fas­sen, stellt mein Pro­zess die Kunst der Kri­tik in den Mit­tel­punkt. Statt schon in ei­nem frü­hen Ent­wick­lungs­sta­di­um Feed­back von Kun­den und an­de­ren ex­ter­nen Par­tei­en ein­zu­ho­len, be­zieht der Pro­zess die Mit­ar­bei­ter des ei­ge­nen Un­ter­neh­mens mit ein. Ziel ist, dass je­der eine Vi­si­on for­mu­liert und die Grup­pe an­schlie­ßend die un­ter­schied­li­chen An­sät­ze be­spricht und ge­mein­sam wei­ter­ent­wi­ckelt. Ex­ter­ne kom­men erst am Schluss zu Wort.
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