Den Geist aus der Flasche lassen

BEST PRACTICE:

HBM April 2016

Revo­lu­tio­näre Ge­schäfts­mo­del­le be­gin­nen oft un­spek­ta­ku­lär. 1979 er­öff­ne­ten Erich und Hel­ga Kel­ler­hals, Wal­ter Gunz und Leo­pold Stie­fel einen Fach­markt für Elek­tro­ge­rä­te im Mün­che­ner Ge­wer­be­ge­biet. Bis da­hin war es üb­lich ge­we­sen, den Fern­se­her, das Ra­dio und die Kü­chen­ma­schi­ne im Elek­tro­ge­schäft um die Ecke zu kau­fen. Wasch­ma­schi­ne und Co. ka­men per Ver­sand. Das Quar­tett Kellerhals/Gunz/Stiefel ver­ein­te all die­se An­ge­bo­te un­ter ei­nem Dach, und zwar in ei­nem Dis­coun­ter – der Me­dia Markt war ge­bo­ren. Eine In­no­va­ti­on, die den Elek­tro­ge­rä­te­han­del ähn­lich auf­rüt­tel­te wie die Grün­dung von Aldi den Le­bens­mit­tel­han­del.
Jahr­zehn­te spä­ter kämpf­te die Me­dia-Sa­turn-Grup­pe mit der Di­gi­ta­li­sie­rung. Die Grün­der wa­ren nicht mehr wie einst die in­no­va­ti­ven Köp­fe, son­dern sie ge­hör­ten nun zu den Ge­trie­be­nen. In­ter­net­händ­ler wie Ama­zon und Red­coon hat­ten große An­tei­le des Elek­tro­nik­han­dels über­nom­men.
In­zwi­schen ha­ben die meis­ten Kon­zer­ne Ab­tei­lun­gen ge­grün­det, die sich der – meist di­gi­ta­len – In­no­va­ti­on wid­men sol­len. Sie tra­gen mo­der­ne Na­men, ha­ben zum Bei­spiel als In­ku­ba­to­ren die Auf­ga­be, jun­ge Grün­der an alte Kon­zer­ne zu bin­den und die Ent­wick­lung neu­er Tech­no­lo­gi­en zu be­schleu­ni­gen. Laut ei­ner ak-tu­el­len Un­ter­su­chung von Ju­li­an M. Ka­wohl, Oles­ja Rack und Lu­kas Strnis­te von der Hoch­schu­le für Tech­nik und Wirt­schaft in Ber­lin un­ter­hält ein Drit­tel der Dax-30-Un­ter­neh­men solch eine Ein­rich­tung. Bei der Te­le­kom heißt die ex­ter­ne Start-up-Schmie­de „Hub­raum“, bei der Luft­han­sa „In­no­va­ti­on Hub“ und bei der Me­dia-Sa­turn-Grup­pe „Space­lab“. Al­len ge­mein­sam ist die zu­min­dest for­ma­le Un­ter­stüt­zung durch das Top­ma­na­ge­ment. Doch häu­fig voll­zieht sich der Tech­no­lo­gie­trans­fer nur schlep­pend.
Pa­tent­lö­sun­gen, die in je­dem Un­ter­neh­men funk­tio­nie­ren, gibt es nicht. Aber Vor­bil­der kön­nen wert­vol­le Hin­wei­se lie­fern, wie sich alte und neue Welt mit­ein­an­der ver­ei­nen las­sen. Das Ker­n­ele­ment er­folg­rei­cher Er­neue­rung scheint fast über­all gleich zu sein: mas­si­ve Un­ter­stüt­zung durch das Top­ma­na­ge­ment und de­ren Be­auf­trag­te, die sich vor al­lem durch un­er­müd­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on über alle Hier­ar­chie­ebe­nen hin­weg aus­zeich­net.
Die fol­gen­den Bei­spie­le der Un­ter­neh­men Air­bus, Klöck­ner und Lo­cal Mo­tors lie­fern An­re­gun­gen, wie Fir-men tech­no­lo­gi­sche In­no­va­ti­on vor­an­trei­ben kön­nen.

AIR­BUS
ER­NEUE­RUNG VON IN­NEN
Ein Flug­zeug ist ein lang­le­bi­ges Pro­dukt. Es bleibt min­des­tens drei Jahr­zehn­te im Ein­satz; die Ent­wick­lung läuft nach stren­gen Auf­la­gen und Rou­ti­nen ab. Selbst ein­zel­ne Bau­tei­le be­nö­ti­gen oft eine jah­re­lan­ge Ent­wick­lungs­zeit, bis sie für den Ein­bau ins Flug­zeug zu­ge­las­sen sind. Doch auch für Flug­zeug­bau­er nimmt der Wett­be­wer­bs­druck ste­tig zu, und der Zwang zur im­mer schnel­le­ren In­no­va­ti­on wird stär­ker.
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