Die Regel-Brecher

STRATEGIE:

HBM April 2016

Wenn Sie ein er­folg­rei­ches Un­ter­neh­men auf­bau­en wol­len, müs­sen Sie mehr tun, als einen treu­en Kun­den­stamm ge­win­nen oder die Kos­ten kon­trol­lie­ren – Sie müs­sen eta­blier­te Re­geln bre­chen und die gän­gi­gen An­nah­men in­fra­ge stel­len, wie die Din­ge in Ih­rer Bran­che zu lau­fen ha­ben.
Ein Bei­spiel aus der Luft­fahrt­in­dus­trie: Hohe Lan­de­ge­büh­ren ge­hö­ren zum Ge­schäft und sind un­ver­meid­bar, rich­tig? Ryanair war an­de­rer Mei­nung. Das Un­ter­neh­men funk­tio­nier­te brach­lie­gen­de Lan­de­bah­nen, die der Zwei­te Welt­krieg in ganz Eu­ro­pa hin­ter­las­sen hat­te, in Bil­lig­flughä­fen um. Als Mo­bil­funkan­bie­ter müs­sen Sie in Sen­de­mas­ten, Netz­wer­ke, Ab­rech­nungs­sys­te­me und vie­les mehr in­ves­tie­ren, oder? Der in­di­sche An­bie­ter Air­tel mach­te es an­de­res und leas­te prak­tisch al­les, was er brauch­te, von an­de­ren. In­dem Air­tel sei­ne Kos­ten und sei­nen Be­trie­bs­mit­tel­be­darf dra­ma­tisch senk­te, konn­te das Un­ter­neh­men In­diens mit­tel­lo­sen Ver­brau­chern er­heb­lich güns­ti­ge­re Mo­bil­funk­diens­te an­bie­ten.
Wie aber fin­det ein Un­ter­neh­men her­aus, wel­che Re­geln es bre­chen muss? In den ver­gan­ge­nen fünf Jah­ren ha­ben wir mit mehr als 50 klei­nen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, de­nen es ge­lun­gen ist, sich über busi­ness as usu­al hin­weg­zu­set­zen und große struk­tu­rel­le Pro­ble­me ih­rer Bran­che zu lö­sen, die nicht nur ih­nen al­lein zu schaf­fen mach­ten. Sie ha­ben Eng­päs­se auf­ge­bro­chen und da­durch ihre Kos­ten dras­tisch ge­senkt (in ei­ni­gen Fäl­len so­gar gan­ze Kos­ten­ka­te­go­ri­en eli­mi­niert) oder die Nach­fra­ge be­lebt. Manch­mal so­gar bei­des.
Un­se­re Ana­ly­sen und un­se­re Ar­beit mit die­sen Un-ter­neh­men ha­ben ge­zeigt, dass ihre In­no­va­tio­nen Wir­kung zeig­ten, weil sie ei­nes der fol­gen­den fünf Pro­ble­me be­sei­tig­ten: (1) ein ver­al­te­tes Kauf- oder Nut­zungs­ver­fah­ren, (2) eine große, über­flüs­si­ge Kos­ten­ka­te­go­rie, (3) er­heb­li­che fi­nan­zi­el­le Ri­si­ken für den Kun­den, (4) des­in­ter­es­sier­te oder de­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter und (5) schäd­li­che Ne­ben­wir­kun­gen des Pro­dukts oder der Dienst­leis­tung. Auf den fol­gen­den Sei­ten wer­den wir jede die­ser Eng­stel­len ge­nau­er un­ter­su­chen und an­hand der Er­fah­run­gen von fünf Un­ter­neh­men zei­gen, wie sie auf­ge­bro­chen wer­den kön­nen (sie­he auch Ta­bel­le „Wel­chen Eng­pass sol­len wir be­sei­ti­gen?“).

BO­NO­BOS
EIN­KAUFS­ER­LEB­NIS NEU GE­STAL­TEN
In vie­len Fäl­len ent­steht ein Eng­pass, weil die Kun­den ein un­er­freu­li­ches oder so­gar frus­trie­ren­des Ein­kaufs­er­leb­nis ha­ben. Aus Un­ter­neh­mens­sicht lässt sich die­ser Nach­teil oft nicht ver­mei­den. Sehr häu­fig je­doch kön­nen ver­al­te­te Ver­kaufs­ver­fah­ren durch tech­ni­sche Neue­run­gen deut­lich ver­bes­sert wer­den.
Bis vor Kur­z­em folg­te der Kauf neu­er Klei­dung ei­nem seit mehr als hun­dert Jah­ren un­ver­än­der­ten Ri­tu­al. Um bei­spiels­wei­se eine neue Hose zu fin­den, gin­gen die meis­ten Men­schen in einen La­den und such­ten sich eine aus, die ih­nen ge­fiel und pass­te. In der Re­gel be­such­ten sie ver­schie­de­ne Ge­schäf­te und pro­bier­ten eine Viel­zahl von Ho­sen an. Wohl­ha­ben­de konn­ten sich zu­dem eine Hose schnei­dern las­sen, aber die­se Form des Ein­kau­fens war teu­er, ar­beits­in­ten­siv und fast eben­so zeit­auf­wen­dig.
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