Gesünder führen

GESUNDHEITSMANAGEMENT:

HBM April 2016

Mana­ger be­fin­den sich in ei­ner be­son­de­ren Lage: Sie sind nicht nur für das Un­ter­neh­men, son­dern auch für ihre Mit­ar­bei­ter ver­ant­wort­lich. Ver­nach­läs­si­gen sie ihre Für­sor­ge­pflicht und ver­säu­men sie es, wich­ti­ge Rah­men­be­din­gun­gen zu set­zen, ge­fähr­den sie nicht nur die Um­sät­ze, son­dern auch die Ge­sund­heit ih­rer Mit­ar­bei­ter. Wie weit das füh­ren kann, stell­te der Ham­bur­ger Per­so­nal­pro­fes­sor Pe­ter Nie­der in ei­ner Stu­die bei VW fest: „Eine Füh­rungs­kraft nimmt ih­ren Kran­ken­stand mit, wenn sie ver­setzt oder be­för­dert wird.“ Wech­sel­te ein Ma­na­ger, in des­sen Ab­tei­lung eine er­höh­te Fehl­zei­ten­quo­te vor­lag, sei­ne Stel­le, stieg der Kran­ken­stand im neu­en Team bald auf ein ähn­li­ches Ni­veau. Auch in vie­len an­de­ren Stu­di­en ist der Ein­fluss des Füh­rungs­ver­hal­tens auf die Mit­ar­bei­ter­ge­sund­heit be­stä­tigt wor­den. Doch wel­che kon­kre­ten Ver­hal­tens­wei­sen von Vor­ge­setz­ten die Ge­sund­heit der Mit­ar­bei­ter för­dern, ist noch we­nig un­ter­sucht.
Ge­nau um die­se Fra­ge ging es in un­se­rer For­schung. In die­sem Bei­trag stel­len wir einen auf die Ge­sund­heit aus­ge­rich­te­ten Füh­rungs­stil vor. Wir ha­ben die­ses Ver­hal­ten auf der Ba­sis ver­schie­de­ner Fall­stu­di­en so­wie breit an­ge­leg­ter qua­li­ta­ti­ver In­ter­views in­ter­dis­zi­pli­när ent­wi­ckelt und in vier quan­ti­ta­ti­ven Un­ter­neh­mens­stu­di­en er­probt. So viel vor­ab: Wir konn­ten nach­wei­sen, dass ein sol­cher Füh­rungs­stil nicht nur be­wirkt, dass die Mit­ar­bei­ter ge­sün­der sind, son­dern auch po­si­ti­ve Ef­fek­te auf ob­jek­ti­ve Kenn­zah­len wie Ar­beits­leis­tung und Kran­ken­ta­ge hat.

WORUM ES GEHT
Zu­nächst eine De­fi­ni­ti­on: Wie die Welt­ge­sund­heits­or­ga­ni­sa­ti­on WHO ver­ste­hen wir Ge­sund­heit nicht nur als Ab­we­sen­heit von Krank­heit und Ge­bre­chen, son­dern als Zu­stand um­fas­sen­den kör­per­li­chen, men­ta­len und so­zia­len Wohl­be­fin­dens. Als ide­al be­zeich­nen wir des­halb ein Ver­hal­ten ei­ner Füh­rungs­kraft, das die Ge­sund­heit von Mit­ar­bei­tern schützt, för­dert und wie­der­her­stellt. Wir nen­nen dies ge­sund­heits­fo­kus­sier­te Füh­rung. Als Grund­la­ge dienten uns An­sät­ze aus der Or­ga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie, der Me­di­zin und dem Di­sa­bi­li­ty Ma­na­ge­ment. Im Kern geht es im­mer um Prä­ven­ti­on und In­ter­ven­ti­on als zen­tra­le Bau­stei­ne von Ge­sund­heit und Wohl­be­fin­den. So han­delt eine Füh­rungs­kraft prä­ven­tiv, wenn sie Krank­hei­ten, Un­fäl­len oder schäd­li­chem Ver­hal­ten vor­zu­beu­gen weiß und es ihr ge­lingt, lang­fris­tig ein Gleich­ge­wicht zwi­schen Be­las­tun­gen und un­ter­stüt­zen­den Fak­to­ren si­cher­zu­stel­len. Dazu soll­te sie die je­wei­li­gen Jo­ban­for­de­run­gen und Res­sour­cen der Mit­ar­bei­ter ana­ly­sie­ren und Fra­gen stel­len wie „Tre­ten dau­er­haft zu hohe kör­per­li­che oder men­ta­le Be­las­tun­gen auf, die die Fä­hig­kei­ten des Mit­ar­bei­ters über­stei­gen?“ oder „Wird in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­sen nach Ar­beits­platz­an­pas­sun­gen (zum Bei­spiel mehr Fle­xi­bil­tät) Rech­nung ge­tra­gen?“.
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