Reverse Innovation in der Praxis

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG:

HBM März 2016

Lang­sam, aber si­cher däm­mert es den mul­ti­na­tio­na­len Un­ter­neh­men der west­li­chen Welt: In Ent­wick­lungs­län­dern Pro­duk­te zu ent­wer­fen und Dienst­leis­tun­gen an­zu­bie­ten und sie dann – mit ein paar An­pas­sun­gen an den Welt­markt – in die In­dus­tri­e­län­der zu ex­por­tie­ren, könn­te eine gute Idee sein.
Die­ser Pro­zess wird auch Re­ver­se In­no­va­ti­on ge­nannt. An­ders als beim tra­di­tio­nel­len An­satz wer­den da­bei nicht zu­erst Pro­duk­te für die ent­wi­ckel­te Welt ge­schaf­fen, son­dern die Ent­wick­lung läuft in um­ge­kehr­ter Rei­hen­fol­ge ab. Das bie­tet Un­ter­neh­men das Bes­te aus zwei Wel­ten. Ein sol­cher An­satz wur­de erst­mals 2009 in ei­nem Ar­ti­kel der Har­vard Busi­ness Re­view be­schrie­ben, an dem – wie auch in dem vor­lie­gen­den Bei­trag – Vi­jay Go­vin­dar­a­jan als Ko­au­tor be­tei­ligt war („Wie Ge­ne­ral Elec­tric sich ra­di­kal er­neu­ert“, sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 83).
Doch trotz der un­be­streit­ba­ren Lo­gik hin­ter der Idee der Re­ver­se In­no­va­ti­on ist es nur we­ni­gen mul­ti­na­tio­na­len Kon­zer­nen ge­lun­gen, Pro­duk­te in Ent­wick­lungs- oder Schwel­len­län­dern zu ent­wer­fen und sie dann welt­weit zu ver­kau­fen – dazu ge­hö­ren etwa Coca-Cola, GE, Har­mon, Mi­cro­soft, Nestlé, Pep­si­Co, Proc­ter & Gam­ble, Renault und Levi Strauss. Selbst große Schwel­len­län­der­un­ter­neh­men wie Jain Ir­ri­ga­ti­on, Ma­hin­dra & Ma­hin­dra oder die Tata Group hat­ten enor­me Schwie­rig­kei­ten bei der Su­che nach Pro­duk­ten für die bei­den un­ter­schied­li­chen Märk­te.
Wir ha­ben die­se Her­aus­for­de­run­gen jetzt drei Jah­re lang ver­folgt und mehr als 35 Re­ver­se-In­no­va­ti­on-Pro­jek­te mul­ti­na­tio­na­ler Kon­zer­ne un­ter­sucht. Un­se­re For­schung zeigt: Das Pro­blem liegt dar­in, dass Un­ter­neh­men die ganz spe­zi­el­len öko­no­mi­schen, so­zia­len und tech­ni­schen Um­fel­der in Schwel­len­märk­ten nicht rich­tig er­fas­sen. In den meis­ten west­li­chen Kon­zer­nen fehlt den Pro­dukt­ent­wick­lern – die in der Re­gel An­ge­bo­te für Men­schen aus ei­nem ähn­li­chen Kul­tur­kreis kre­ie­ren – das tie­fe Ver­ständ­nis für Kon­su­men­ten, die an­ders ein­kau­fen, an­ders mit Tech­nik um­ge­hen und an­de­re Sta­tus­sym­bo­le ha­ben. Füh­rungs­kräf­te tun sich schwer da­mit, die Be­schrän­kun­gen in Schwel­len­län­dern zu über­win­den oder die Frei­hei­ten zu nut­zen, die sie bie­ten. Auf der Su­che nach dem rich­ti­gen Weg tap­pen sie in eine oder meh­re­re Denk­fal­len und sind des­halb nicht mehr in der Lage, er­folg­reich Re­ver­se In­no­va­ti­on zu be­trei­ben
Un­se­re Un­ter­su­chung zeigt aber auch, dass Füh­rungs­kräf­te die­se Fal­len ver­mei­den kön­nen. Sie müs­sen sich nur an be­stimm­te Ent­wick­lungs­prin­zi­pi­en hal­ten, die in ih­rer Ge­samt­heit den rich­ti­gen Weg bei der Re­ver­se In­no­va­ti­on vor­ge­ben. Wir ha­ben die­se Prin­zi­pi­en teils aus der ge­mein­sa­men Ar­beit mit mul­ti­na­tio­na­len Un­ter­neh­men de­stil­liert, teils stam­men sie aus ei­ge­nen Er­fah­run­gen vor Ort: Ko­au­tor Amos Win­ter ver­brach­te ge­mein­sam mit ei­nem Team von In­ge­nieu­ren des Massa­chu­setts In­sti­tu­te of Tech­no­lo­gy (MIT) sechs Jah­re mit der Ent­wick­lung ei­nes ge­län­de­gän­gi­gen Roll­stuhls für Men­schen in Ent­wick­lungs­län­dern, der jetzt in In­di­en pro­du­ziert wird. Der „Le­ver­a­ged Free­dom Chair“ (LFC; auf Deutsch etwa „Roll­stuhl mit er­wei­ter­ter Frei­heit“) ist um 80 Pro­zent schnel­ler und um 40 Pro­zent leich­ter zu be­we­gen als ein her­kömm­li­cher Roll­stuhl und kos­tet mit 250 US-Dol­lar etwa ge­nau­so viel wie ge­wöhn­li­che Roll­stüh­le in Ent­wick­lungs­län­dern.
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