Veränderung von unten

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM März 2016

Es muss­te sich et­was än­dern in der Ge­schäfts­kun­den­be­treu­ung von Vo­da­fo­ne, so viel stand fest. Als wir 2014 im Be­reich Cu­sto­mer Ope­ra­ti­ons En­ter­pri­se an­fin­gen – Jür­gen Raith als Be­reichs­lei­ter, Mi­cha­el Fuhr­mann als ex­ter­ner Un­ter­neh­mens­be­ra­ter – war die Lage be­sorg­nis­er­re­gend: Kun­den be­schwer­ten sich mas­siv über schlech­ten Ser­vice; die rund 700 Mit­ar­bei­ter hat­ten re­si­gniert. Da­bei prägt der Be­reich mit über drei Mil­lio­nen per­sön­li­chen Kun­den­kon­tak­ten pro Jahr – per Te­le­fon, E-Mail, Brief, Fax oder über das On­li­ne­por­tal – das Bild, das sich Ge­schäfts­kun­den von dem Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zern ma­chen.
Doch stark ver­krus­te­te Struk­tu­ren hat­ten in der Ver­gan­gen­heit ver­hin­dert, dass sich et­was ver­än­der­te. Kaum je­mand hat­te den Mut, sich weit vor­zu­wa­gen und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge zu ma­chen. „Ei­ner al­lein kann da so­wie­so nichts aus­rich­ten“, war eine weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung un­ter den Mit­ar­bei­tern. Frü­he­re Ver­än­de­rungs- und In­no­va­ti­ons­i­ni­tia­ti­ven hat­ten die Frus­tra­ti­on noch ver­stärkt, da sie häu­fig nicht um­ge­setzt wur­den und auch die Mit­ar­bei­ter nicht ein­be­zo­gen wa­ren. So zo­gen sich vie­le des­il­lu­sio­niert auf ih­ren Auf­ga­ben­be­reich zu­rück. Das war der Stand der Din­ge, als die Vo­da­fo­ne-Per­so­nal­ab­tei­lung die Karls­ru­her Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Fuhr­mann Lea­der­ship um Un­ter­stüt­zung bat.
In der ge­sam­ten Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che hat­te der Wett­be­werb in den Jah­ren da­vor stark an­ge­zo­gen. Die An­sprü­che der Kun­den wa­ren enorm ge­stie­gen, und die Kun­den­zu­frie­den­heit hat­te sich zum er­folgs­kri­ti­schen Fak­tor ent­wi­ckelt. Zwar sprach vie­les da­für, nach den über­stan­de­nen Tur­bu­len­zen erst ein­mal Ruhe in den Be­reich Cu­sto­mer Ope­ra­ti­ons zu brin­gen. Doch an­ge­sichts des dy­na­mi­schen Wett­be­wer­b­sum­felds er­schi­en uns dies letzt­lich nicht sinn­voll. Ge­mein­sam dach­ten wir dar­über nach, wie wir trotz al­ler Pro­ble­me und ne­ga­ti­ven Er­fah­run­gen schnell neu­en Schwung in den Be­reich brin­gen könn­ten. Wie sto­ßen wir in kur­z­er Zeit einen mög­lichst rasch wir­ken­den, aber auch nach­hal­ti­gen Ver­än­de­rungs­pro­zess an, der sich zu­dem po­si­tiv auf die Zu­frie­den­heit der Kun­den aus­wirkt? Das klas­si­sche Pro­jekt­ma­na­ge­ment er­schi­en uns in die­ser Si­tua­ti­on zu lang­sam und zu um­ständ­lich.
Des­halb be­schlos­sen wir, das jüngs­te Ma­na­ge­ment­kon­zept des eme­ri­tier­ten Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­sors John P. Kot­ter auf­zu­grei­fen: das „dua­le Be­trie­bs­sys­tem“ („Dual Ope­ra­ting Sys­tem“), das Kot­ter im De­zem­ber 2012 im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger vor­ge­stellt hat­te (sie­he Kas­ten Sei­te 69 und Ser­vice­kas­ten Sei­te 71). Die Idee er­schi­en uns at­trak­tiv: ein Netz­werk im Un­ter­neh­men zu schaf­fen, das ne­ben dem nor­ma-len Be­trie­bs­sys­tem des of­fi­zi­el­len Pro­jekt­ge­schäfts ope­riert. Al­ler­dings gab es bis­lang kei­ne Vor­bil­der da­für, wie sich ein sol­ches Netz­werk in der Pra­xis auf­bau­en lässt.
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