Auf ein Wort

KOMMUNIKATION:

HBM März 2016

Es ist gut mög­lich, dass Ihre Mit­ar­bei­ter Ih­nen wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen vor­ent­hal­ten. Bei­spiels­wei­se über ein Pro­jekt, das zu schei­tern droht, oder über einen Ma­na­ger, der völ­lig aus der Rol­le fällt. Viel­leicht ver­schwei­gen sie Ih­nen auch ihre Ide­en, wie das Un­ter­neh­men den Um­satz stei­gern oder Pro­zes­se ver­ein­fa­chen könn­te. Ganz gleich, wie of­fen Sie sich als Ma­na­ger ge­ben, un­se­re Stu­di­en zei­gen, dass vie­le Mit­ar­bei­ter sich ge­gen­über Füh­rungs­kräf­ten eher be­deckt hal­ten, als dass sie de­ren In­itia­ti­ven hin­ter­fra­gen oder ei­ge­ne Vor­schlä­ge ma­chen wür­den.
Dies pas­siert selbst dann, wenn Sie wie die meis­ten eine Po­li­tik der of­fe­nen Tür be­für­wor­ten. (Wir ha­ben in all den Jah­ren, in de­nen wir die Mei­nung der Mit­ar­bei­ter er­for­schen und Un­ter­neh­men zu die­sem The­ma be­ra­ten, noch nie je­man­den er­lebt, der sag­te: „Ich ver­tre­te eine Po­li­tik der ge­schlos­se­nen Tür.“) Fra­gen Sie sich ein­mal selbst: Wie häu­fig kom­men Ihre Mit­ar­bei­ter zu Ih­nen, in Ihr Büro, um Ih­nen die un­ge­schön­te Wahr­heit zu sa­gen, nur weil Sie sie dazu er­mu­tigt ha­ben? Die Wahr­heit ist, dass Ihre Mit­ar­bei­ter – zu Recht oder zu Un­recht – be­fürch­ten, Sie könn­ten ihre Kri­tik per­sön­lich neh­men. Oder sie fürch­ten, als de­spek­tier­li­che Bes­ser­wis­ser da­zu­ste­hen.
Füh­rungs­kräf­te nut­zen ver­schie­de­ne In­stru­men­te, wie Um­fra­gen zum Un­ter­neh­menskli­ma oder Feed-back­run­den vor ver­sam­mel­ter Mann­schaft, um eine Kul­tur der of­fe­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on zu för­dern. Vie­le die­ser Be­mü­hun­gen sol­len ins­be­son­de­re die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen den Hier­ar­chie­ebe­nen er­leich­tern. So gut ge­meint sie auch sein mö­gen, sie ver­feh­len al­le­samt ihr Ziel – und zwar aus zwei zen­tra­len Grün­den: Es gibt eine Angst vor Kon­se­quen­zen (in Ver­le­gen­heit zu ge­ra­ten, sich zu iso­lie­ren, eine schlech­te Leis­tungs­be­wer­tung zu er­hal­ten, sich die Be­för­de­rung zu ver­spie­len oder gar ge­feu­ert zu wer­den) und ein Ge­fühl der Ver­geb­lich­keit (die Über­zeu­gung, dass – auch wenn ich mich äu­ße­re – sich oh­ne­hin nichts än­dern wird). In die­sem Bei­trag un­ter­su­chen wir das Schei­tern von Füh­rungs­kräf­ten bei dem Ver­such, die Ehr­lich­keit und Of­fen­heit in der Kom­mu­ni­ka­ti­on zu ver­bes­sern. Meist schei­tern sie, weil sie die bei­den ge­nann­ten Be­fürch­tun­gen der Mit­ar­bei­ter nicht aus dem Weg räu­men oder manch­mal so­gar schü­ren. Au­ßer­dem stel­len wir Stra­te­gi­en vor, die viel ef­fek­ti­ver ans Ziel füh­ren.
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