Die Grenzen der Empathie

FÜHRUNG:

HBM März 2016

Beim US-ame­ri­ka­ni­schen Au­to­bau­er Ford wur­de eine über­wie­gend aus Män­nern be­ste­hen­de Grup­pe von In­ge­nieu­ren vor ei­ni­gen Jah­ren ge­be­ten, ver­suchs­wei­se eine Wes­te um­zu­schnal­len, die die Sym­pto­me ei­ner Schwan­ger­schaft si­mu­lie­ren soll­te – die Rücken­schmer­zen, das Ge­fühl, stän­dig auf die Toi­let­te zu müs­sen, und die etwa 15 Kilo Ge­wichts­zu­nah­me. Ziel die­ses klei­nen Ex­pe­ri­men­tes war es, den Ent­wick­lern am ei­ge­nen Leib zu zei­gen, wel­che Viel­zahl von er­go­no­mi­schen Ein­schrän­kun­gen Schwan­ge­re beim Au­to­fah­ren er­le­ben: Die Reich­wei­te der Arme nimmt ab, die Sitz­po­si­ti­on und der Kör­per­schwer­punkt ver­än­dern sich, die Schwer­fäl­lig­keit nimmt zu.
Na­tür­lich kann nie­mand ge­nau sa­gen, ob oder wel­chen Ein­fluss die­ses klei­ne Ex­pe­ri­ment auf die Ent­wick­lung von Ford-Fahr­zeu­gen und die Zu­frie­den­heit der Kun­den hat­te. Doch die In­ge­nieu­re, die an dem Ver­such teil­ge­nom­men hat­ten, be­rich­te­ten da­nach durch­weg, wie sehr sie bei ih­rer Ar­beit von dem Per­spek­tiv­wech­sel pro­fi­tiert hät­ten. Auch auf Wunsch der Be­leg­schaft selbst kommt die Wes­te in dem Kon­zern im­mer noch re­gel­mä­ßig zum Ein­satz. In­zwi­schen gibt es in der Ent­wick­lungs­ab­tei­lung auch Pro­duk­te, mit de­nen die ver­rin­ger­te Seh­leis­tung und die stei­fen Ge­len­ke von Se­nio­ren si­mu­liert wer­den kön­nen. Fir­men­grün­der Hen­ry Ford war über­zeugt – so ein be­rühmt ge­wor­de­nes Zi­tat von ihm –, dass in der Fä­hig­keit, sich in an­de­re hin­ein­ver­set­zen zu kön­nen, der Schlüs­sel zum Er­folg ei­nes Un­ter­neh­mens läge.
Nicht nur bei In­ge­nieu­ren und Pro­dukt­ent­wick­lern steht Em­pa­thie der­zeit hoch im Kurs. Gan­ze Dis­zi­pli­nen fu­ßen auf ihr, etwa das De­sign Thin­king oder die vie­len an­de­ren mo­der­nen Me­tho­den, die in For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lun­gen mitt­ler­wei­le zum Stan­dar­dre­per­toire ge­hö­ren. Sich in an­de­re hin­ein­ver­set­zen zu kön­nen gilt heu­te als we­sent­li­che Füh­rungs­qua­li­tät. Die Über­zeu­gung, dass em­pa­thi­sche Men­schen an­de­re schnel­ler für sich ge­win­nen kön­nen, sen­si­bler für die Sor­gen ex­ter­ner Sta­ke­hol­der sind, sich mit so­zia­len Me­di­en leich­ter tun und ins­ge­samt für ein an­ge­neh­me­res Zu­sam­men­tref­fen von Men­schen sor­gen, ist weit ver­brei­tet.
Wis­sen­schaft­lich be­trach­tet sieht die Sa­che je­doch et­was an­ders aus. Ak­tu­el­le Stu­di­en (und da­mit mei­ne ich nicht nur mei­ne ei­ge­nen) deu­ten zu­min­dest an, dass der enor­me Hype, der der­zeit um das The­ma Em­pa­thie ge­macht wird, über­zo­gen sein könn­te. Sich in an­de­re hin­ein­ver­set­zen zu kön­nen ist zwei­fel­los ent­schei­dend für gute Per­so­nal­füh­rung. Ma­na­ger, de­nen die­se Fä­hig­keit ab­ge­ht, tref­fen nicht sel­ten ver­hee­ren­de Fehl­ent­schei­dun­gen und brin­gen sich selbst um wert­vol­le Ein­bli­cke. Doch wer igno­riert, dass Em­pa­thie auch eine Kehrsei­te und ihre Gren­zen hat, scha­det nicht nur der Leis­tungs­fä­hig­keit sei­ner Mit­ar­bei­ter, son­dern wo­mög­lich dem Er­folg des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens.
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