Die Erneuerung des Vertriebs

PERSONALENTWICKLUNG:

HBM Februar 2016

Frü­her ver­kauf­te SAP vor al­lem klas­si­sche Un­ter­neh­mens­soft­wa­re für das En­ter­pri­se Re­sour­ce Plan­ning oder das Sup­ply-Chain­Ma­na­ge­ment. Doch un­ser Ge­schäft hat sich in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren dra­ma­tisch ver­än­dert. Un­se­re Pro­duk­te hel­fen Un­ter­neh­men nun da­bei, sich zu ver­net­zen, und un­ter­stüt­zen sie beim Ent­wi­ckeln di­gi­ta­ler Ge­schäfts­mo­del­le. Auch die An­sprü­che un­se­rer Kun­den ha­ben sich ver­än­dert. Ih­nen reicht die klas­si­sche Ar­beits­wei­se des Ver­trie­bs nicht mehr. Sie wol­len von un­se­ren Mit­ar­bei­tern nicht mehr nur er­klärt be­kom­men, wel­ches Com­pu­ter­pro­gramm ihr Pro­blem am bes­ten löst. Das wis­sen die Kun­den heut­zu­ta­ge be­reits selbst. Sie er­war­ten statt­des­sen von un­se­rem Ver­trieb eine ex­zel­len­te Kennt­nis der Bran­che, ih­rer Ge­schäftspro­zes­se und der ein­schlä­gi­gen Kenn­zah­len. Die Kun­den möch­ten über ihre ge­schäft­li­chen Her­aus­for­de­run­gen dis­ku­tie­ren. Und sie rea­gie­ren äu­ßerst auf­ge­schlos­sen, wenn ih­nen fin­di­ge Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter Ide­en für neue Ge­schäf­te vor­schla­gen.
Das wur­de mög­lich, seit un­se­re neu­en Soft­wa­re­sys­te­me gan­ze Wert­schöp­fungs­ket­ten di­gi­tal und vor al­lem in Echt­zeit ab­bil­den kön­nen. Das funk­tio­niert über Un­ter­neh­mens­gren­zen hin­weg und er­laubt vie­len Be­trie­ben den Wech­sel vom Pro­duk­tan­bie­ter zum Ser­vice­dienst­leis­ter. Ein An­bie­ter von Hy­gie­ne­ar­ti­keln lie­fert bei­spiels­wei­se mit un­se­rer Hil­fe nun nicht mehr pa­let­ten­wei­se Pa­pier­hand­tü­cher und Sei­fe auf Be­stel­lung. Statt­des­sen ga­ran­tiert er sei­nen Kun­den stets aus­rei­chend mit Ware aus­ge­stat­te­te Sa­ni­tär­räu­me und mi­ni­miert so de­ren La­ger­be­darf.
Um auf sol­che Ide­en zu kom­men, die am Ende zu neu­en Ver­trä­gen füh­ren, brauch­te es einen neu­en An­satz im Ver­trieb. 2011 ver­öf­fent­lich­ten die ame­ri­ka­ni­schen Un­ter­neh­mens­be­ra­ter Brent Adam­son und Matt­hew Di­xon ihr Buch „The Chal­len­ger Sale“. Die bei­den Ex­per­ten zei­gen, dass bei kom­ple­xen Pro­duk­ten ein ganz be­stimm­ter Typ Ver­käu­fer be­son­ders er­folg­reich ist. Sie nen­nen ihn den „Chal­len­ger“ („Her­aus­for­de­rer“). Das ist ein Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter, der sich nicht scheut, sei­ne Kun­den zu pro­vo­zie­ren und ih­nen zu un­be­que­men Ver­än­de­run­gen zu ra­ten. Adam­son und Di­xon be­schrie­ben drei we­sent­li­che Ar­beits­schrit­te, nach de­nen der Chal­len­ger ver­kauft: Er of­fen­bart sei­nen Kun­den Ge­fah­ren und neue Chan­cen für de­ren Ge­schäft, er bringt ih­nen neu­es Wis­sen bei, und er ist in der Lage, aus den Pro­duk­ten des Kun­den und sei­nen ei­ge­nen maß­ge­schnei­der­te Ge­schäfts­kon­zep­te zu ent­wi­ckeln.
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