Planung ist alles

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HBM Februar 2016

In un­zäh­li­gen Bü­chern und Fach­ar­ti­keln kön­nen wir nach­le­sen, wie sich Fehl­ver­hal­ten am Ver­hand­lungs­tisch ver­mei­den lässt. Doch ei­ni­ge der kost­spie­ligs­ten Feh­ler pas­sie­ren schon vor­her, noch ehe die Ver­hand­lungs­part­ner über In­hal­te zu dis­ku­tie­ren be­gin­nen. Das liegt dar­an, dass vie­le Men­schen von ei­ner schein­bar ver­nünf­ti­gen – aber letzt­end­lich falschen – Prä­mis­se aus­ge­hen: Sie hal­ten es für selbst­ver­ständ­lich, dass sie ein her­vor­ra­gen­des Ver­hand­lungs­er­geb­nis er­zie­len kön­nen, so­fern sie et­was Wert­vol­les an­zu­bie­ten ha­ben und ge­nü­gend Ein­fluss oder Druck­mit­tel be­sit­zen. Das sind si­cher­lich wich­ti­ge Vor­aus­set­zun­gen. Es gibt aber noch vie­le an­de­re Fak­to­ren, die dar­über ent­schei­den, wel­che Er­geb­nis­se die Ver­hand­lungs­part­ner letzt­lich für sich er­zie­len.
In die­sem Ar­ti­kel grei­fe ich auf mei­ne Er­fah­run­gen mit zahl­rei­chen Un­ter­neh­men zu­rück, die ich bei Ver­hand­lun­gen über Ge­schäf­te im Wert von Mil­lio­nen, oft so­gar Mil­li­ar­den Dol­lar be­ra­ten habe. Ich möch­te an die­ser Stel­le vier Stra­te­gi­en be­schrei­ben, die enor­men Ein­fluss auf den Aus­gang ei­ner Ver­hand­lung ha­ben kön­nen. Und ich wer­de er­läu­tern, was Sie tun soll­ten, be­vor Sie und Ihre Ver­hand­lungs­part­ner mit der For­mu­lie­rung der An­ge­bo­te und Ge­gen­an­ge­bo­te be­gin­nen.

1| ERST DER PRO­ZESS, DANN DIE IN­HAL­TE
Vor ein paar Jah­ren tra­fen sich zwei Mit­be­grün­der ei­nes jun­gen Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­mens zu ei­ner Be­spre­chung mit dem CEO ei­nes „For­tu­ne“-100-Un­ter­neh­mens, der ih­nen eine In­ves­ti­ti­on von zehn Mil­lio­nen Dol­lar zu­ge­sagt hat­te. Den In­ves­ti­ti­ons­be­trag und die Un­ter­neh­mens­be­wer­tung hat­ten die bei­den Par­tei­en be­reits eine Wo­che zu­vor aus­ge­han­delt. Jetzt soll­te es vor al­lem dar­um ge­hen, die er­ziel­te Ei­ni­gung ge­büh­rend zu fei­ern.
Doch als die bei­den Grün­der den Kon­fe­renz­raum be­tra­ten, tra­fen sie dort zu ih­rem großen Er­stau­nen auf ein Team aus Rechts­an­wäl­ten und Ban­kern. Auch der CEO war ge­kom­men, doch den bei­den wur­de rasch klar, dass er of­fen­bar nicht ak­tiv teil­neh­men woll­te.
So­bald die Grün­der Platz ge­nom­men hat­ten, be­gan­nen die Ban­ker an der ge­gen­über­lie­gen­den Sei­te des Ti­sches den Ver­trag neu zu ver­han­deln. Die In­ves­ti­ti­on in Höhe von zehn Mil­lio­nen Dol­lar ge­stan­den sie zwar nach wie vor zu, spra­chen sich jetzt aber für eine viel nied­ri­ge­re Un­ter­neh­mens­be­wer­tung aus – mit an­de­ren Wor­ten: Dem In­ves­tor wür­den er­heb­lich mehr Ak­ti­en des Un­ter­neh­mens zu­ste­hen. Die Ver­su­che der bei­den Grün­der, zu er­klä­ren, dass man sich dar­über doch be­reits ge­ei­nigt habe, lie­fen ins Lee­re.
Was war da schief­ge­lau­fen? Hat­ten die Grün­der das In­ter­es­se des In­ves­tors bei ih­rer letz­ten Be­spre­chung über­schätzt? Hat­ten sie wich­ti­ge Schrit­te beim Ab­schluss des Ge­schäfts über­se­hen? Hat­te der CEO von vorn­her­ein eine Neu­ver­hand­lung ge­plant – oder hat­te sein Team ihn da­von über­zeugt, dass man die­ses Ge­schäft für ihn doch viel vor­teil­haf­ter ge­stal­ten könn­te?
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