So verhandeln deutsche Manager

UMFRAGE:

HBM Februar 2016

Es brauch­te 13 Pi­lo­ten­streiks und einen ein­wö­chi­gen Aus­stand der Flug­be­glei­ter, bis die Luft­han­sa 2015 eine der ele­men­tars­ten Ver­hand­lungs­re­geln be­grif­fen hat­te. In ei­ner ge­mein­sa­men Er­klä­rung mit den Ge­werk­schaf­ten Cock­pit, Ufo und Ver­di kün­dig­te sie An­fang De­zem­ber an, „dass ta­rif­li­che Dis­kus­sio­nen künf­tig au­ßer­halb der Öf­fent­lich­keit, im ver­trau­ens­vol­len Rah­men von Ta­rif­ge­sprä­chen ge­führt wer­den sol­len“. Mit an­de­ren Wor­ten: Wir alle be­wah­ren nach au­ßen Still­schwei­gen, bis wir uns ei­nig sind. Ei­gent­lich eine Selbst­ver­ständ­lich­keit zwi­schen Ta­rif­part­nern. Doch of­fen­bar hat­te es zu­vor in den Ge­sprä­chen zwi­schen Flug­ge­sell­schaft und Ge­werk­schaf­ten an ei­nem pro­fes­sio­nel­len Ver­hand­lungs­ma­na­ge­ment ge­man­gelt. Die Fol­ge für den Kon­zern: Ver­är­ger­te Flug­gäs­te und Ver­lus­te von rund ei­ner hal­b­en Mil­li­ar­de Euro.
Was nach ei­nem be­fremd­li­chen Ein­zel­fall klingt, ist in Wirk­lich­keit sym­pto­ma­tisch für den Stand des Ver­hand­lungs­ma­na­ge­ments in deut­schen Un­ter­neh­men. Dort wer­den Mit­ar­bei­ter in der Re­gel nicht sys­te­ma­tisch auf schwie­ri­ge Ver­hand­lun­gen vor­be­rei­tet, son­dern müs­sen das Hand­werk on the Job ler­nen. Da­bei pas­sie­ren Feh­ler, die Un­ter­neh­men teu­er zu ste­hen kom­men. Das ist ein zen­tra­les Er­geb­nis un­se­rer Um­fra­ge zum Ver­hand­lungs­ver­hal­ten von Füh­rungs­kräf­ten, die wir im Her­bst 2014 durch­ge­führt ha­ben. Da­bei un­ter­such­ten wir, wie gut Füh­rungs­kräf­te auf Ver­hand­lun­gen vor­be­rei­tet sind, wie sie sich in Ver­hand­lun­gen ver­hal­ten und was Un­ter­neh­men tun, um Füh­rungs­kräf­te bei Ver­hand­lun­gen zu un­ter­stüt­zen. Es ist die un­se­rem Wis­sen nach deutsch­land­weit ers­te Um­fra­ge die­ser Art; der über­wie­gen­de Teil der Ver­hand­lungs­for­schung be­rief sich bis­lang auf La­bor­ex­pe­ri­men­te oder un­ter­such­te im Feld nur Ein­zela­spek­te.
An der Be­fra­gung nah­men 342 Füh­rungs­kräf­te aus un­ter­schied­li­chen Un­ter­neh­men und Bran­chen teil – da­von wa­ren 74 Pro­zent Män­ner. Sie ar­bei­te­ten in Po­si­tio­nen wie Geschäftsführung/Vorstand, Be­reichs­lei­tung oder Abteilungsleitung/Teamleitung und wa­ren al­le­samt er­fah­re­ne Ver­hand­ler. So­fern sie nicht dem Top­ma­na­ge­ment an­ge­hör­ten, ka­men sie vor al­lem aus Ver­trieb, Ein­kauf, IT so­wie For­schung und Ent­wick­lung.
Ob­wohl Füh­rungs­kräf­te einen er­heb­li­chen Teil ih­rer Ar­beits­zeit mit Ver­hand­lun­gen ver­brin­gen – em­pi­ri­sche Stu­di­en deu­ten auf einen An­teil von 40 bis 50 Pro­zent hin –, gab es bis­lang kaum Un­ter­su­chun­gen, die das Ver­hand­lungs­ver­hal­ten von Ma­na­gern um­fas­send be­leuch­ten. Be­legt ist im­mer­hin, wie ent­schei­dend Ver­hand­lungs­kom­pe­tenz für den un­ter­neh­me­ri­schen Er­folg ist: Eine von der Sa­les-Be­ra­tung Huthwai­te In­ter­na­tio­nal un­ter den 2000 größ­ten Kon­zer­nen der Welt durch­ge­führ­te Stu­die hat­te 2009 er­ge­ben, dass Un­ter­neh­men mit ei­ner aus­ge­präg­ten Ver­hand­lungs­fä­hig­keit deut­lich hö­he­re Net­to­ge­win­ne er­zie­len.
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