Was ist disruptive Innovation?

WETTBEWERBSTHEORIE:

HBM Januar 2016

Im Jahr 1995 be­schrieb die­ses Ma­ga­zin erst­mals die Theo­rie der dis­rup­ti­ven In­no­va­ti­on (im Bei­trag „Wie Sie die Chan­cen dis­rup­ti­ver Tech­no­lo­gi­en nut­zen“, sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 75). Seit­dem hat das Kon­zept un­ter Be­weis ge­stellt, dass es in vie­len Fäl­len in­no­va­ti­ons­ge­trie­be­nes Wachs­tum tref­fend er­klä­ren kann. Die Grün­der von klei­nen Start-ups be­schrei­ben die Theo­rie als einen Leit­stern, eben­so wie vie­le Füh­rungs­kräf­te in großen, eta­blier­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen, wie bei­spiels­wei­se bei In­tel, der Southern New Hamps­hi­re Uni­ver­si­ty und Salesforce.com.
Un­glück­li­cher­wei­se droht sie Op­fer ih­res ei­ge­nen Er­folgs zu wer­den. Trotz ih­rer großen Be­kannt­heit bleibt das Kern­kon­zept oft miss­ver­stan­den; vie­le Ma­na­ger zie­hen die falschen Schlüs­se. Nicht nur das: In den ver­gan­ge­nen 20 Jah­ren ha­ben wir die Theo­rie grund­le­gend wei­ter­ent­wi­ckelt. Doch die ur­sprüng­li­che Ver­si­on über­strahlt mit ih­rer Po­pu­la­ri­tät die neu­en Er­kennt­nis­se. Kri­ti­ker be­zie­hen sich da­her manch­mal auf Män­gel, die wir längst be­ho­ben ha­ben.
Noch et­was be­un­ru­higt uns: Vie­le Leu­te, die von „Dis­rup­ti­on“ re­den, ha­ben un­se­rer Er­fah­rung nach kein ein­zi­ges ernst zu neh­men­des Buch und kei­nen be­deu­ten­den Ar­ti­kel zu dem The­ma ge­le­sen. All­zu häu­fig wen­den sie den Be­griff auf al­ler­lei Ar­ten von In­no­va­ti­on an – meist als Ar­gu­ment, um ein ge­plan­tes Vor­ha­ben zu recht­fer­ti­gen. For­scher, Buch­au­to­ren und Be­ra­ter be­schrei­ben mit „dis­rup­ti­ver In­no­va­ti­on“ mitt­ler­wei­le so ziem­lich alle Si­tua­tio­nen, in de­nen sich eine Bran­che ver­än­dert und die zu­vor er­folg­rei­chen Platz­hir­sche in Be­dräng­nis ge­ra­ten. Doch so um­fas­send lässt sich die Theo­rie bei Wei­tem nicht ein­set­zen.
Dis­rup­ti­ve In­no­va­tio­nen las­sen sich nicht mit je­dem Durch­bruch, der die Wett­be­wer­bss­truk­tu­ren ei­ner Bran­che ver­än­dert, in einen Topf wer­fen, sonst ent­steht ein Pro­blem: Denn un­ter­schied­li­che Ar­ten von In­no­va­ti­on er­for­dern auch un­ter­schied­li­che stra­te­gi­sche An­sät­ze. Oder an­ders aus­ge­drückt: Wir ha­ben ei­ni­ges Wis­sen dazu er­wor­ben, wie dis­rup­ti­ve In­no­va­to­ren er­folg­reich sein kön­nen und wie sich eta­blier­te Un­ter­neh­men ge­gen dis­rup­ti­ve An­grei­fer weh­ren kön­nen. Doch in ei­nem Markt, der im Wan­del be­grif­fen ist, las­sen sich die­se nicht auf je­des Un­ter­neh­men an­wen­den. Wenn wir mit un­se­ren Be­grif­fen un­ge­nau um­ge­hen oder es ver­säu­men, neue For­schungs­er­kennt­nis­se und Er­fah­run­gen in die Ur­sprungs­theo­rie ein­zu­bau­en, dann wer­den Ma­na­ger letzt­lich die falschen Werk­zeu­ge für ihr je­wei­li­ges Um­feld ein­set­zen, was ihre Er­folg­schan­cen schmä­lert. Das un­ter­gräbt mit der Zeit den Nut­zen der Theo­rie.
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