Wie Cisco Wandel meistert

INNOVATION:

HBM Dezember 2015

Cis­cos Er­folg hängt da­von ab, wie ge­zielt wir Mark­tum­brü­che kom­men se­hen, ihre Chan­cen nut­zen und da­bei selbst eine Vor­rei­ter­rol­le ein­neh­men. Im Lau­fe der Jah­re habe ich große Na­men un­ter­ge­hen se­hen – Com­paq, Sun Mi­cro­sys­tems, Wang oder Di­gi­tal Equip­ment –, weil sie nicht er­kannt ha­ben, wo­hin sich der Markt be­weg­te. Der­zeit durch­lau­fen wir meh­re­re grund­le­gen­de tech­no­lo­gi­sche Um­brü­che wie das Cloud-Com­pu­ting, die Mo­bi­li­tät oder das In­ter­net der Din­ge. Die­se Ver­än­de­run­gen zwin­gen uns und un­se­re Kun­den, den Um­gang mit Da­ten, Si­cher­heit und Ge­schäfts­mo­del­len zu über­den­ken. Wir müs­sen schwie­ri­ge Ent­schei­dun­gen tref­fen und uns auf einen Pro­zess ein­las­sen, der am Ende den Markt völ­lig neu de­fi­nie­ren wird – und manch­mal auch uns selbst.
Wenn Sie einen großen Kon­zern lei­ten, der er­heb­li­che Markt­an­tei­le hält, sind Sie ver­sucht, einen Um­bruch als Be­dro­hung wahr­zu­neh­men. Wir se­hen ihn hin­ge­gen als eine Chan­ce. So­lan­ge sich ein Markt nicht ver­än­dert, ist es schwer, Markt­an­tei­le hin­zu­zu­ge­win­nen. Dann müs­sen Sie sich rich­tig ins Zeug le­gen, um Ih­ren Wett­be­wer­bern 1 oder 2 Pro­zent­punk­te ab­zu­ja­gen. Des­halb rich­ten wir re­gel­mä­ßig den ge­sam­ten Kon­zern neu aus, ex­pan­die­ren, um Wachs­tum­sim­pul­se zu nut­zen, und be­trach­ten die Zu­kunft der In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie im­mer wie­der in neu­em Licht.
Frü­her hat­te ich kein be­son­de­res In­ter­es­se an Tech­nik. Ich habe lan­ge stu­diert – einen Ba­che­lor, einen Jura-Ab­schluss und einen Mas­ter für Be­trie­bs­wirt­schaft ge­macht – und da­nach be­schlos­sen, dass ich für eine große Fi­nanz- und An­walts­ge­sell­schaft ar­bei­ten woll­te, ent­we­der in New York oder in Chi­ca­go. Zu die­ser Zeit ar­bei­te­te ein Freund von mir bei IBM. Ein Teil sei­ner Leis­tungs­be­ur­tei­lung be­ruh­te dar­auf, wie er­folg­reich er dar­in war, neue Mit­ar­bei­ter an­zu­wer­ben. Er bot mir eine Stel­le bei IBM an. Ich lehn­te ab. „Ich bin doch nicht fast zehn Jah­re zur Uni ge­gan­gen, um als Ver­trieb­ler zu en­den“, sag­te ich mir. Dann bot er mir eine Ein­tritts­kar­te für ein Bas­ket­ball­spiel an. Weil ich ein großer Sport­fan bin, griff ich zu.
Nach dem Spiel sprach mich auch der Vor­ge­setz­te mei­nes Freun­des auf eine Be­schäf­ti­gung bei IBM an. Ich sag­te ihm, dass ich kein In­ter­es­se hät­te und dass die Bran­che, so wie ich sie wahr­nahm, eher et­was für Com­puter­fre­aks sei. Da wür­de ich mich täu­schen, er­wi­der­te er. Es gehe dar­um, Kun­den zu hel­fen, ihre Un­ter­neh­men um­zu­ge­stal­ten. In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie sei eher zu­fäl­lig das In­stru­ment, das bei den Ver­än­de­run­gen zum Ein­satz käme. Mir ge­fiel die Be­schrei­bung. Letzt­lich stieg ich als Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter bei IBM ein.
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