Ein teurer Fehler

FALLSTUDIE:

HBM November 2015

Gedan­ken­ver­sun­ken ließ Ste­fan Claa­sen sei­nen Blick über die ver­schnei­te Berg­welt vor den Fens­tern sei­nes Bü­ros schwei­fen. Seit drei Mo­na­ten war er nun in Ti­rol tä­tig, und noch im­mer zog ihn das Pan­ora­ma in den Bann. Ei­gent­lich pass­te er als Flach­län­der gar nicht in die­se Ber­gre­gi­on. Aber war nicht ge­ra­de sein an­ders­ar­ti­ger Mind­set der Grund, wa­rum man ihn als neu­en Mar­ke­tinglei­ter ha­ben woll­te? Das tra­di­ti­ons­rei­che Un­ter­neh­men Ober­mei­er Sport ver­such­te schon seit Jah­ren, sich neu zu er­fin­den. Der Er­folg war bis­lang al­ler­dings aus­ge­blie­ben. Nun setz­ten alle ihre Hoff­nung auf ihn. Drei Mo­na­te hat­te Claa­sen sich Zeit ge­ge­ben, die Tra­di­ti­on und Mar­ken­wer­te des Sport­ar­ti­klers zu ver­ste­hen. Jetzt war es an der Zeit, die ak­tu­el­le Kam­pa­gne zu eva­lu­ie­ren und die zu­künf­ti­ge Mar­ke­tingstra­te­gie zu dis­ku­tie­ren.
Claa­sen warf einen Blick auf die Wer­be­pla­ka­te auf sei­nem Schreib­tisch. Die welt­be­kann­te Ten­nis­s­pie­le­rin Ma­ri­bel Be­lic ba­lan­cier­te einen Ten­nis­ball auf ih­rem Fin­ger und war ge­klei­det in einen neon­pink-wei­ßen Ten­nis­dress aus der Be­lic-Sport­li­nie von Ober­mei­er. Die ak­tu­el­le Kam­pa­gne mit dem 23-jäh­ri­gen ser­bi­schen Ten­nis­star schi­en viel­ver­spre­chend. Die Wer­be­stra­te­gie auf ein pro­mi­nen­tes Te­s­ti­mo­ni­al zu­zu­schnei­den war fast im­mer er­folg­reich. „Einen Er­folg brau­chen wir auch drin­gend“, dach­te Claa­sen.
Ober­mei­er Sport konn­te auf eine lan­ge Fir­men­ge­schich­te zu­rück­bli­cken. Je­der Ös­ter­rei­cher war mit der Mar­ke ver­traut und emo­tio­nal ver­bun­den. Vie­le hat­ten ihre ers­ten Ten­nis­schu­he, Turn­beu­tel oder Schlitt­schu­he bei Ober­mei­er ge­kauft. Kaum ein an­de­res La­bel stand so für das Land wie das Un­ter­neh­men, das be­reits seit 16 Jah­ren von CEO Mo­ritz Baum­gart­ner ge­führt wur­de. Als ein­zi­ge ös­ter­rei­chi­sche Ein­zel­han­dels­mar­ke hat­te es der Sport­ar­tik­ler ge­schafft, ins eu­ro­päi­sche Aus­land zu ex­pan­die­ren – wenn auch mit un­ter­schied­li­cher Po­si­tio­nie­rung und mä­ßi­gem Er­folg. Wäh­rend das Un­ter­neh­men im Hei­mat­markt seit Jahr­zehn­ten als Sport­la­bel eta­bliert war und Ge­schäf­te in den bes­ten In­nen­stadt­la­gen un­ter­hielt, fris­te­te die Mar­ke im Aus­land ein eher tris­tes Da­sein: Ver­kaufs­flä­chen in Au­ßen­be­zir­ken von Klein­städ­ten – ir­gend­wo zwi­schen Bau­markt und Dis­coun­ter –, ein­ge­rich­tet mit ein­fachs­ter La­den­aus­stat­tung und ei­ner Mar­ke­ting­kom­mu­ni­ka­ti­on, die nur An­ge­bo­te an­pries, statt das Image zu ver­bes­sern. „Nein, die un­ter­schied­li­che Wahr­neh­mung und Be­kannt­heit der Mar­ke im In- und Aus­land ist wahr­lich kei­ne Über­ra­schung“, dach­te Claa­sen. Der mo­de­ra­te Um­satz deck­te kaum mehr als die Kos­ten, und ihm dräng­te sich der Ver­dacht auf, die Aus­lands­ak­ti­vi­tä­ten wür­den nur auf­grund ei­nes un­be­dingt um­zu­set­zen­den Stra­te­gie­plans durch­ge­führt und nicht aus Grün­den der Ge­winn­ma­xi­mie­rung.
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