Vom Billigheimer zum Designhaus

BEST PRACTICE:

HBM November 2015

Bis vor 20 Jah­ren imi­tier­te das ko­rea­ni­sche Un­ter­neh­men Sam­sung Elec­tro­nics bil­li­ge elek­tro­ni­sche Ge­rä­te im Auf­trag an­de­rer. Die Un­ter­neh­mens­füh­rung schätz­te Schnel­lig­keit, Mas­se und Ver­läss­lich­keit mehr als al­les an­de­re. Die Ver­trie­bs­leu­te leg­ten die Prei­se fest und be­stimm­ten die Pro­dukt­fea­tu­res nach den Wün­schen ih­rer Auf­trag­ge­ber, dann ent­wi­ckel­ten In­ge­nieu­re nach die­sen Vor­ga­ben die Pro­duk­te. Erst ganz zum Schluss ka­men die De­si­gner ins Spiel und hübsch­ten die Ge­rä­te et­was auf. Die we­ni­gen Ge­stal­ter im Un­ter­neh­men ar­bei­te­ten ver­streut in ver­schie­de­nen Ab­tei­lun­gen von In­ge­nieu­ren und Pro­dukt­ent­wick­lern, je­der mach­te sei­ne Ar­beit, wie es ihm ge­fiel. In ei­ner Fir­ma, in der vor al­lem Ef­fi­zi­enz und tech­ni­sche Prä­zi­si­on zähl­ten, ge­nos­sen De­si­gner we­der An­se­hen noch hat­ten sie Ein­fluss.
Doch dann kam das Jahr 1996. Der Chair­man der Sam­sung-Grup­pe, Lee Kun-Hee, stör­te sich an der man­geln­den In­no­va­ti­ons­kraft und stell­te fest, dass Sam­sung nur dann in die Rie­ge der Top­mar­ken auf­stei­gen wür­de, wenn das Un­ter­neh­men auch De­si­gn­ex­per­ti­se auf­bau­te. Denn ge­nau das wer­de „das wich­tigs­te glo­ba­le Wett­be­wer­bs­feld des 21. Jahr­hun­derts“ sein. Also mach­te er sich an den Auf­bau ei­ner de­si­gn­ori­en­tier­ten Kul­tur, die In­no­va­ti­on auf Welt­klas­se­ni­veau er­mög­li­chen soll­te.
Das Ziel wur­de in je­der Hin­sicht er­reicht. Heu­te ar­bei­ten bei Sam­sung mehr als 1600 De­si­gner. Der In­no­va­ti­ons­pro­zess im Un­ter­neh­men be­ginnt da­mit, dass be­reichs­über­grei­fen­de Teams aus Ge­stal­tern, In­ge­nieu­ren, Ver­trie­bs­leu­ten, Eth­no­gra­fen, Mu­si­kern oder Schrift­stel­lern nach un­be­frie­dig­ten Wün­schen der Nut­zer su­chen und kul­tu­rel­le, tech­no­lo­gi­sche oder wirt­schaft­li­che Trends er­for­schen. Sam­sung kann die ei­ge­ne De­si­gn­ex­per­ti­se ein­drucks­voll be­le­gen, kein an­de­res Un­ter­neh­men hat in den ver­gan­ge­nen Jah­ren so vie­le Prei­se ge­won­nen. Die mu­ti­ge Ge­stal­tung sei­ner Fern­seh­ge­rä­te setzt sich über ge­wöhn­li­che Stil­kon­ven­tio­nen hin­weg, und mit sei­ner Ga­la­xy-Note-Se­rie stell­te das Un­ter­neh­men eine ganz neue Smart­pho­ne-Klas­se – das Pha­blet – vor, die weit­hin von Wett­be­wer­bern ko­piert wur­de. Gute Ge­stal­tung ist bei Sam­sung ge­gen­wär­tig in ei­nem sol­chen Maße Be­stand­teil der Un­ter­neh­mens-DNA, dass sich die Top­füh­rungs­kräf­te für die Vi­sua­li­sie­rung der Zu­kunft des ge­sam­ten Kon­zerns auch auf die De­si­gner stüt­zen.
Es war eine holp­ri­ge Rei­se. Trotz star­ken Bei­stands durch das Top­ma­na­ge­ment se­hen sich De­si­gner bis heu­te vie­len Hin­der­nis­sen aus­ge­setzt, denn die vor­wie­gend auf Ef­fi­zi­enz aus­ge­rich­te­ten Ab­läu­fe sind noch fest im Un­ter­neh­men ver­wur­zelt. Es ist kei­ne leich­te Auf­ga­be, die Kon­zern­kul­tur mehr auf In­no­va­ti­ons­be­reit­schaft aus­zu­rich­ten, ohne die Fer­ti­gungs­ex­per­ti­se zu be­schnei­den. Dazu ge­hört das Lö­sen er­heb­li­cher Kon­flik­te: In­ge­nieu­re und De­si­gner ha­ben oft un­ter­schied­li­che Blick­win­kel. Zu­lie­fe­rer müs­sen an Bord ge­holt wer­den. Ma­na­ger, die sich mit dem Sta­tus quo ar­ran­giert ha­ben, sol­len sich plötz­lich idea­li­sier­ten Zu­kunfts­vi­sio­nen ver­schrei­ben. Ein Kon­zern mit ri­si­ko­aver­ser Kul­tur muss das Ex­pe­ri­men­tie­ren – samt dem da­mit au­to­ma­tisch ver­bun­de­nen Schei­tern – ler­nen.
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