„Zur Arbeit gehen und Leben retten“

INTERVIEW:

HBM November 2015

Wenn Sie Vor­stands­chefs fra­gen, wa­rum ihre Un­ter­neh­men so er­folg­reich sind, wer­den Sie oft zu hö­ren be­kom­men, dass dies ei­ner bril­lan­ten Stra­te­gie zu ver­dan­ken sei, ge­kop­pelt an eine kon­se­quen­te, sorg­fäl­ti­ge Um­set­zung. Lars Sørensen, Chef des dä­ni­schen Phar­maun­ter­neh­mens Novo Nor­disk, gibt eine an­de­re Ant­wort. Wel­che Kräf­te ihn an die Spit­ze un­se­res dies­jäh­ri­gen welt­wei­ten CEO-Ran­kings be­för­dert hät­ten? Die Ur­sa­che, so sagt er, sei ... Glück.
Novo Nor­disk, des­sen Un­ter­neh­mens­zen­tra­le sich in Ko­pen­ha­gen be­fin­det, wur­de in den 20er Jah­ren ge­grün­det – als Her­stel­ler von In­su­lin, ei­ner Sub­stanz, die da­mals als Me­di­ka­ment ge­ra­de erst ent­deckt wor­den war. Seit die­ser Zeit ist die Nach­fra­ge da­nach ge­ra­de­zu ex­plo­diert. Rund 400 Mil­lio­nen Men­schen lei­den heu­te an Dia­be­tes. Novo Nor­disk kon­trol­liert etwa die Hälf­te des Mark­tes für In­su­lin­pro­duk­te – die am zweit­schnells­ten wach­sen­de Arz­nei­mit­tel­grup­pe nach Kre­bs­me­di­ka­men­ten. Das Un­ter­neh­men ist auch im Be­reich der Wachs­tums­hor­mon- so­wie Hor­mo­ner­satz­the­ra­pi­en und bei Me­di­ka­men­ten zur Be­hand­lung der Blu­ter­krank­heit ak­tiv.
In ei­nem the­ma­tisch sehr weit ge­fass­ten In­ter­view mit Adi Igna­ti­us, dem Chef­re­dak­teur der Har­vard Busi­ness Re­view (HBR), und HBR-Re­dak­teur Da­niel Mc­Ginn be­schreibt Sørensen sei­nen Füh­rungs­an­satz, der sich vor al­lem durch sei­ne große Be­schei­den­heit aus­zeich­net. Für Skan­di­na­vi­en ist dies nicht un­ge­wöhn­lich, für Ame­ri­ka je­doch durch­aus. Le­sen Sie Aus­zü­ge aus die­sem Ge­spräch.

Herr Sørensen, ist Ihr Un­ter­neh­men zu ab­hän­gig von der Be­hand­lung ei­ner ein­zi­gen Krank­heit?
SØRENSEN Manch­mal kom­men Leu­te zu uns und sa­gen: „80 Pro­zent eu­res Um­sat­zes hän­gen vom Dia­be­tes ab – ihr soll­tet di­ver­si­fi­zie­ren.“ Aber ich war schon im­mer der Mei­nung, dass man sich mit den Din­gen be­schäf­ti­gen soll­te, mit de­nen man sich aus­kennt, die man gut kann. Wir ha­ben in der Ver­gan­gen­heit vie­le Di­ver­si­fi­zie­rungs­stra­te­gi­en aus­pro­biert. Doch wir sind an den da­mit ver­bun­de­nen wis­sen­schaft­li­chen und wirt­schaft­li­chen Un­si­cher­hei­ten so­wie un­se­rer ei­ge­nen Nai­vi­tät ge­schei­tert. So wur­de un­ser Wachs­tum kom­plett or­ga­nisch.

Wa­rum ha­ben Sie nicht in an­gren­zen­de Be­rei­che ex­pan­diert?
SØRENSEN Ich bin seit 33 Jah­ren im Un­ter­neh­men. In die­ser Zeit war ich an vie­len un­se­rer größ­ten Feh­ler be­tei­ligt. Ei­ner der schlimms­ten war der Ver­such, in das Ge­schäft mit Blut­zucker­mess­ge­rä­ten ein­zu­stei­gen. Alle sag­ten: „Das ist sinn­voll. Ihr seid ein Un­ter­neh­men, das sich mit Dia­be­tes aus­kennt. Ihr soll­tet in die Blut­zucker­mes­sung ex­pan­die­ren, um eu­ren Kun­den mehr Pro­duk­te an­zu­bie­ten.“
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