Eine neue Rolle für den Personalchef

FÜHRUNG:

HBM Oktober 2015

CEOs wis­sen, dass sie auf ihr Per­so­nal an­ge­wie­sen sind, wenn sie Er­folg ha­ben wol­len. Nicht Un­ter­neh­men schaf­fen Wer­te, son­dern Men­schen. Aber bei ge­nau­e­rem Hin­se­hen stellt sich her­aus, dass der CEO in den meis­ten Un­ter­neh­men zu sei­nem Per­so­nal­chef und zum Per­so­nal­we­sen ins­ge­samt ein di­stan­zier­tes Ver­hält­nis hat. Die Un­ter­neh­mens­be­ra­tung McKin­sey und die For­schungs­or­ga­ni­sa­ti­on The Con­fe­rence Board ha­ben in Un­ter­su­chun­gen über­ein­stim­mend her­aus­ge­fun­den, dass CEOs in al­ler Welt das Per­so­nal als größ­te Her­aus­for­de­rung be­trach­ten, je­doch das Per­so­nal­we­sen nur als acht- oder neunt­wich­tigs­te Kon­zern­funk­ti­on ein­stu­fen. Das muss sich än­dern.
Das Per­so­nal­we­sen, oder neu­deutsch Hu­man Re­sources (HR), muss den glei­chen Sprung nach vorn ma­chen, den bei­spiels­wei­se die Fi­nanz­funk­ti­on in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten ge­macht hat. Es muss ein ech­ter Part­ner des CEOs wer­den. Der Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cer (CFO) hilft dem Kon­zern­chef, in­dem er fi­nan­zi­el­les Ka­pi­tal be­schafft und ver­teilt. Der Chief Hu­man Re­sources Of­fi­cer (CHRO) soll­te dem Chef hel­fen, in­dem er mensch­li­ches Ka­pi­tal be­schafft und sinn­voll ein­setzt, ins­be­son­de­re die zen­tra­len Fi­gu­ren im Un­ter­neh­men. Er soll­te fer­ner mit­hel­fen, die Ener­gie des Un­ter­neh­mens frei­zu­set­zen. Das Ma­na­ge­ment von Per­so­nal muss den glei­chen Stel­len­wert er­hal­ten, den das Ma­na­ge­ment der Fi­nan­zen in den 80er Jah­ren er­hielt – da­mals, als die Ära der Su­per-CFOs und der großen Re­struk­tu­rie­run­gen be­gann.
CEOs kla­gen oft, ihre Per­so­nal­chefs sei­en zu sehr in Ver­wal­tungs­auf­ga­ben ge­fan­gen oder sie ver­stün­den nichts vom Ge­schäft. Aber ei­nes muss klar sein: Es ist Auf­ga­be des CEOs, das Per­so­nal­we­sen auf­zu­wer­ten und alle De­fi­zi­te zu be­sei­ti­gen, da­mit der Per­so­nal­chef ein stra­te­gi­scher Part­ner wer­den kann. Dass die Fi­nanz­funk­ti­on heu­te mehr ist als die Buch­hal­tung, hat sie den Kon­zern­chefs zu ver­dan­ken. Und auch beim Mar­ke­ting wa­ren es die CEOs, die den Be­reich als Kon­zern­funk­ti­on eta­bliert ha­ben; da­vor hat­te es nur den Ver­trieb ge­ge­ben.
Die Auf­wer­tung des Per­so­nal­we­sens er­for­dert eine grund­le­gend neue Ar­beits­platz­be­schrei­bung des Per­so­nal­chefs. Zwi­schen dem Chief Hu­man Re­sources Of­fi­cer und dem Kon­zern­chef muss ein neu­er Pakt ge­schlos­sen wer­den. Dann kann ein Me­cha­nis­mus grei­fen, den wir G3 nen­nen. Da­hin­ter ver­birgt sich eine Kern­grup­pe, die aus CEO, CFO und CHRO be­steht. In die­sem Sys­tem schafft der Per­so­nal­chef ge­nau­so viel Wert wie der Fi­nanz­chef. Er ist nicht nur mehr ein Ma­na­ger aus der zwei­ten Rei­he, der die Ent­schei­dun­gen der an­de­ren um­setzt, son­dern spielt im Ent­schei­dungs­pro­zess eine zen­tra­le Rol­le, auf die er auch ent­spre­chend vor­be­rei­tet wird.
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