Ein Mentor für den CEO

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juli 2015

Als Da­vid Nish 2010 vom Fi­nanz­vor­stand zum CEO von Stan­dard Life be­för­dert wur­de, war ihm be­wusst, vor wel­chen enor­men Her­aus­for­de­run­gen sein Un­ter­neh­men stand. Der 185 Jah­re alte Fir­men­gi­gant durch­lief ge­ra­de einen tief grei­fen­den Wan­del vom Ver­si­che­rer zum Al­ters­vor­sor­gean­bie­ter und In­vest­ment­un­ter­neh­men. Und da Nish nun der Mann an der Un­ter­neh­mens­spit­ze war, der Stan­dard Life durch die­se schwie­ri­ge Pha­se füh­ren soll­te, muss­te er Ent­schei­dun­gen und Si­tua­tio­nen be­wäl­ti­gen, die voll­kom­men neu für ihn wa­ren. Er be­griff, dass die Ein­schät­zung ei­nes Ma­na­gers, der Ähn­li­ches er­lebt hat­te, ihm wei­ter­hel­fen wür­de. Des­halb wand­te er sich an einen eher un­ge­wöhn­li­chen Be­ra­ter: Ni­all Fitz­Ge­rald, der frü­her Chair­man bei Uni­le­ver ge­we­sen ist.
Die Men­to­ring­be­zie­hung, die sich zwi­schen den bei­den Ma­na­gern ent­wi­ckel­te, ist bei­spiel­haft für vie­le ähn­li­che Part­ner­schaf­ten, die wir in den letz­ten zwei Jah­ren un­ter­sucht ha­ben. Wir ent­deck­ten einen neu­en Weg, über den CEOs großer Un­ter­neh­men Zu­gang zu Be­ra­tung durch er­fah­re­ne Ma­na­ger und Feed­back fin­den. Wir spra­chen mit Dut­zen­den von Un­ter­neh­mens­chefs, die ihre Lern­kur­ve schnel­ler be­wäl­tig­ten, in­dem sie pro­mi­nen­te, er­fah­re­ne Top­ma­na­ger aus an­de­ren Un­ter­neh­men als Be­ra­ter hin­zu­zo­gen. Wir woll­ten mehr über die­ses Phä­no­men er­fah­ren, das zu­neh­mend an Be­deu­tung ge­winnt, bis­her aber noch nicht do­ku­men­tiert wor­den ist. Also in­ter­view­ten wir 15 Chair­men, die als Men­to­ren tä­tig wa­ren, und 25 Protegés: CEOs, de­si­gnier­te CEOs und Fi­nanz­vor­stän­de. Vie­le Stu­dien­teil­neh­mer wur­den uns von der Be­ra­tungs­fir­ma Chair­man Men­tors In­ter­na­tio­nal ver­mit­telt.
Die Er­kennt­nis­se, die wir aus die­ser Stu­die ge­wan­nen, ha­ben uns da­von über­zeugt, dass CEOs sich viel häu­fi­ger um Kon­takt zu Men­to­ren be­mü­hen soll­ten, statt still­schwei­gend da­von aus­zu­ge­hen, dass sie die Bür­de ih­rer Ver­ant­wor­tung al­lein schul­tern müs­sen. Wir stell­ten aber auch fest, dass sol­che Part­ner­schaf­ten in man­cher­lei Hin­sicht schwie­ri­ger zu eta­blie­ren sind als Men­to­ring­be­zie­hun­gen auf den un­te­ren Hier­ar­chie­stu­fen. Auf CEO-Ebe­ne muss man schon sehr ge­naue Vor­über­le­gun­gen an­stel­len, um si­cher­zu­ge­hen, dass Men­tor und Men­tee wirk­lich zu­ein­an­der­pas­sen. Und die­se Be­ra­tungs­ge­sprä­che müs­sen gut struk­tu­riert sein, um dem CEO den ge­wünsch­ten Nut­zen zu brin­gen. Au­ßer­dem soll­ten bei­de Par­tei­en dem Be­ra­tungs­pro­zess eine so hohe Prio­ri­tät ein­räu­men, dass er nicht durch an­de­re Ver­pflich­tun­gen an den Rand ge­drängt wird. Wir möch­ten Ih­nen in die­sem Bei­trag un­se­re Er­kennt­nis­se über die­se wich­ti­gen Fra­gen ver­mit­teln und hof­fen, auf die­se Wei­se den Weg für eine häu­fi­ge­re Nut­zung die­ses höchst ef­fi­zi­en­ten Lern­mo­dells zu eb­nen.
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