Vom Einzelkämpfer zum Teamkollegen

KOOPERATION:

HBM Juli 2015

Moder­ne Be­ra­tungs­un­ter­neh­men ste­hen heu­te vor ei­nem Di­lem­ma. Ihre Kun­den po­si­tio­nie­ren sich glo­bal, se­hen sich viel­schich­ti­ge­ren tech­no­lo­gi­schen, re­gu­la­to­ri­schen, wirt­schaft­li­chen und öko­lo­gi­schen Fra­gen ge­gen­über­ge­stellt und er­war­ten Un­ter­stüt­zung bei kom­ple­xe­ren Pro­ble­men. Ent­spre­chend bau­en die großen Be­ra­ter­fir­men im­mer en­ger de­fi­nier­te Ab­tei­lun­gen auf, kau­fen sel­te­nes Know-how ein und drän­gen ihre Part­ner zur Spe­zia­li­sie­rung.
Die Fol­ge: Ihr kol­lek­ti­ves Wis­sen ver­teilt sich auf im­mer Men­schen, Orte und Teams – und wenn sie ih­ren Kun­den viel­schich­ti­ge Be­ra­tung bie­ten wol­len, müs­sen sie ihre Spe­zia­lis­ten dazu brin­gen, über die Gren­zen der ei­ge­nen Ex­per­ti­se hin­aus, gut zu­sam­men­zu­ar­bei­ten.
Un­se­re Un­ter­su­chung zeigt: Falls dies ge­lingt, kann das Be­ra­tungs­un­ter­neh­men als Gan­zes zwar sei­ne Ge­winn­span­nen stei­gern, die Loya­li­tät sei­ner Kun­den ver­bes­sern und ge­gen­über den Wett­be­wer­bern einen Vor­sprung auf­bau­en. Den ein­zel­nen Be­ra­tern da­ge­gen er­schlie­ßen sich die fi­nan­zi­el­len Früch­te der Zu­sam­men­ar­beit nur schwer, und an­de­re Be­loh­nun­gen sind kaum zu be­zif­fern. Mit an­de­ren Wor­ten: Es ist für den Ein­zel­nen gar nicht so klar, ob sich sei­ne In­ves­ti­ti­on in eine en­ge­re Zu­sam­men­ar­beit wirk­lich aus­zahlt. Selbst wenn er das ka­me­rad­schaft­li­che Ge­fühl da­bei schätzt, fragt sich man­cher Part­ner, ob er wirk­lich Zeit und Mühe auf be­reichs­über­grei­fen­de Pro­jek­te ver­wen­den soll­te, statt lie­ber die ei­ge­ne Ex­per­ti­se oder die ei­ge­ne Ab­tei­lung aus­zu­bau­en.
Das ist ver­ständ­lich, schließ­lich ist die­se Art der Zu­sam­men­ar­beit al­les an­de­re als ein­fach. Es geht um mehr, als um das rei­ne Zu­sam­men­fü­gen (bei dem ein Mit­ar­bei­ter die ver­schie­de­nen Bei­trä­ge der Ex­per­ten sam­melt und ver­bin­det) oder An­ein­an­der­rei­hen se­quen­zi­el­ler Pro­jek­te (bei de­nen ein Ex­per­te sei­nen Bei­trag leis­tet und dann dem nächs­ten zur Wei­ter­be­ar­bei­tung über­gibt). Es ist auch nicht da­mit ge­tan, sei­nen un­ter­ge­ord­ne­ten Mit­ar­bei­tern einen Auf­trag zu er­tei­len oder Cross-Sel­ling zu be­trei­ben, also dem Kun­den einen Kol­le­gen vor­zu­stel­len, der dann zu­sätz­li­che Bei­trä­ge leis­tet. Ech­te mul­ti­dis­zi­pli­näre Zu­sam­men­ar­beit er­for­dert, dass Kol­le­gen ihre Per­spek­ti­ven und Kennt­nis­se auf die Be­dürf­nis­se des Kun­den so ge­schickt zu­schnei­den, dass das Er­geb­nis mehr ist als die Sum­me des Know-hows der ein­zel­nen Be­tei­lig­ten.
Wür­den Be­ra­ter die­se Ziel­kon­flik­te bes­ser ver­ste­hen und könn­ten ihre Fir­men die or­ga­ni­sa­to­ri­schen Hin­der­nis­se für eine en­ge­re Zu­sam­men­ar­beit aus dem Weg räu­men, wäre al­len ge­hol­fen: den Kun­den, den Be­ra­tern und ih­ren Fir­men. In mei­nen For­schun­gen gehe ich die­sen Ziel­kon­flik­ten mit­hil­fe ei­ner quan­ti­ta­ti­ven Ana­ly­se auf den Grund. Da­bei baue ich auf de­tail­lier­ten Fi­nanz­da­ten und Ar­beits­zeit­kon­ten von drei welt­weit ope­rie­ren­den Rechts­an­walts­kanz­lei­en und ei­nem Wirt­schafts­prü­fungs­un­ter­neh­men auf. Die­se Da­ten ad­die­ren sich zu ei­nem Zeit­raum von mehr als ei­nem Jahr­zehnt, hin­zu kom­men Fall­stu­di­en aus großen eta­blier­ten Be­ra­tungs­un­ter­neh­men und ih­ren neu­en Wett­be­wer­bern, au­ßer­dem In­ter­views und Be­fra­gun­gen mit Hun­der­ten Be­ra­tern aus den un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen: Un­ter­neh­mens- und Rechts­be­ra­tun­gen, Wirt­schafts­prü­fer, In­ge­nieurs­dienst­leis­ter, Im­mo­bi­li­en­mak­ler, Ar­chi­tek­ten und Head­hun­ter (sie­he Kas­ten „Wie wir forsch­ten“). Im Er­geb­nis zeigt sich, dass die Zu­sam­men­ar­beit ech­te Vor­tei­le bringt. Die For­schung zeich­net ein rea­lis­ti­sches Bild der Hin­der­nis­se, die ei­ner Zu­sam­men­ar­beit von Be­ra­tern im Weg ste­hen. Und sie zeigt Ver­än­de­rungs­mög­lich­kei­ten auf, durch die so­wohl ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter als auch gan­ze Un­ter­neh­men mehr Nut­zen aus der Zu­sam­men­ar­beit zie­hen und Rück­schlä­ge ver­mei­den kön­nen.
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