Gelebte Demokratie

ORGANISATION:

HBM Juli 2015

Würde man Un­ter­neh­men eine Staats­form zu­tei­len, wäre das bei Hau­fe-Um­an­tis die De­mo­kra­tie. Seit Her­mann Ar­nold im Jahr 2000 zu­sam­men mit drei Stu­dien­kol­le­gen das Schwei­zer Soft­wa­re­un­ter­neh­men Um­an­tis ge­grün­det hat, gibt es dort de­mo­kra­ti­sche Struk­tu­ren. Als CEO des St. Gal­le­ner Start-ups (das spä­ter mit Hau­fe fu­sio­nier­te) er­kann­te er be­reits früh, dass es meist rich­tig ist, auf sein Team zu hö­ren. Er war der Mei­nung, dass Un­ter­neh­men auf die­se Wei­se am bes­ten In­no­va­tio­nen her­vor­brin­gen und Er­fol­ge ver­zeich­nen kön­nen. Das war zum Bei­spiel 2003 der Fall: Die Mit­ar­bei­ter wa­ren mit dem da­ma­li­gen Pro­dukt­port­fo­lio – in­di­vi­du­el­le Soft­wa­re­lö­sun­gen für das Pro­zess­ma­na­ge­ment von der Per­so­nal­ge­win­nung bis hin zur Per­so­nal­ent­wick­lung – un­zu­frie­den. In ih­ren Au­gen war es nicht zu­kunfts­träch­tig. Ar­nold war sich eben­falls im Kla­ren dar­über, dass der Weg zur Stan­dard­soft­wa­re mit­tel­fris­tig ein­ge­schla­gen wer­den muss­te. Er war je­doch nicht der Mei­nung, dass dies so rasch ge­sche­hen soll­te, wie sei­ne Mit­ar­bei­ter mein­ten. Nach in­ten­si­ven Dis­kus­sio­nen folg­te er je­doch ih­rem dring­li­chen Rat.
Die Ent­schei­dung hat ihm ei­ni­ges an Mut ab­ver­langt, schließ­lich muss­te das be­ste­hen­de Ge­schäft mehr oder we­ni­ger kom­plett auf­ge­ge­ben und viel Geld in die Ent­wick­lung des neu­en Pro­dukts in­ves­tiert wer­den. Die­ser Schritt war aus un­ter­neh­me­ri­scher Sicht höchst ris­kant, im Nach­hin­ein be­trach­tet aber ab­so­lut not­wen­dig: Hät­ten Ar­nold und sein Team ihn nicht ge­wagt, wür­de es Hau­fe-Um­an­tis heu­te nicht mehr ge­ben.
Sol­che Ent­schei­dun­gen prä­gen. Für Ar­nold war spä­tes­tens seit die­sem ein­schnei­den­den Er­leb­nis klar: Die Mit­ar­bei­ter wis­sen häu­fig eher als das Ma­na­ge­ment, wo­hin die Rei­se ge­hen soll­te und was das nächs­te „Big Thing“ wer­den könn­te. Sie sind nä­her an den Kun­den und Märk­ten und kön­nen Nach­fra­ge- und Pro­dukt­ent­wick­lun­gen oft bes­ser ein­schät­zen. Die­ses Wis­sen hal­ten wir für er­folgs­kri­tisch.
Ge­ra­de heu­te, in ei­ner Zeit der schnel­len Trans­for­ma­ti­on von Wirt­schaft und Ge­sell­schaft, kön­nen sich nur Un­ter­neh­men am Markt be­haup­ten, die schnell mit Pro­duk­ti­de­en auf Ver­än­de­run­gen rea­gie­ren. Ihr Wett­be­wer­bs­vor­teil heißt Agi­li­tät. Agil zu sein be­deu­tet aber auch, sich von bis­he­ri­gen Denk­mus­tern zu lö­sen und neue Wege bei der Füh­rung von Un­ter­neh­men zu ge­hen. Eine ein­heit­li­che Füh­rungs­struk­tur wird den An­for­de­run­gen von Ab­tei­lun­gen und Mit­ar­bei­tern nicht mehr ge­recht, das Or­ga­ni­sa­ti­ons­de­sign ver­harrt im Sta­ti­schen. Wir sind der Mei­nung, dass sich dar­an et­was än­dern muss und Un­ter­neh­men ihr Be­trie­bs­sys­tem up­da­ten müs­sen. Wir ha­ben die­sen Schritt ge­wagt und knüpf­ten da­bei an Über­le­gun­gen an, die John P. Kot­ter 2012 im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger zu ei­nem „dua­len Be­trie­bs­sys­tem“ ge­trof­fen hat. Für Hau­fe-Um­an­tis ha­ben wir ein ei­ge­nes Füh­rungs­mo­dell ent­wi­ckelt, das wir im Fol­gen­den vor­stel­len und da­bei skiz­zie­ren, wie De­mo­kra­tie dort im Ein­zel­nen ge­lebt wird.
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