Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men besser führen

MITTELSTAND:

HBM Juni 2015

Es ist kein Ge­heim­nis, dass Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men häu­fig Go­ver­nance-Pro­ble­me und Schwie­rig­kei­ten mit Füh­rungs­wech­seln ha­ben - und oft so­gar ums Über­le­ben kämp­fen müs­sen. Da­für gibt es et­li­che Bei­spie­le: Die Ban­co Espírito San­to muss­te im ver­gan­ge­nen Jahr vom por­tu­gie­si­schen Staat ge­ret­tet wer­den, nach­dem ihr CEO, der Ur­en­kel des Ban­ken­grün­ders, we­gen fi­nan­zi­el­ler Un­re­gel­mä­ßig­kei­ten be­schul­digt wur­de und zu­rück­trat. Die süd­ko­rea­ni­sche Doosan-Grup­pe ge­riet in Tur­bu­len­zen, als der ge­schäfts­füh­ren­de Fa­mi­li­en­clan den vor­he­ri­gen CEO durch des­sen Bru­der er­setz­te. Bei dem von Gi­an­ni Agnel­lis Er­ben ge­führ­ten ita­lie­ni­schen Au­to­kon­zern Fiat ha­ben sich in­ner­halb von zwei Jah­ren fünf CEOs und drei Chair­men die Klin­ke in die Hand ge­ge­ben, ehe Fiat sich ent­schied, einen ex­ter­nen Ma­na­ger an die Kon­zern­spit­ze zu set­zen. Und die in New Eng­land an­säs­si­ge US-Su­per­markt­ket­te Mar­ket Bas­ket muss­te hef­ti­ge Mit­ar­bei­ter­pro­tes­te und einen Um­satz­ver­lust von 583 Mil­lio­nen Dol­lar hin­neh­men, als zwei En­kelsöh­ne des Grün­ders - der eine Board­mit­glied, der an­de­re CEO - ihre Kon­kur­renz­kämp­fe um die Kon­trol­le über das Un­ter­neh­men öf­fent­lich aus­tru­gen.
Ob­wohl es zahl­rei­che Er­folgs­sto­rys von Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men gibt, schei­nen Har­mo­nie, ge­sun­des Ar­beits­kli­ma und eine lan­ge Le­bens­dau­er eher die Aus­nah­me als die Re­gel zu sein. Laut Da­ten des Fa­mi­ly Busi­ness In­sti­tu­te schaf­fen nur 30 Pro­zent al­ler Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men es bis in die zwei­te Ge­ne­ra­ti­on, 12 Pro­zent bis in die drit­te und nur 3 Pro­zent bis in die vier­te oder dar­über hin­aus. Doch selbst bei den Un­ter­neh­men, de­nen das ge­lingt, nimmt der Markt­wert deut­lich ab, wenn an der Spit­ze ein Macht­wech­sel statt­fin­det. Pro­fes­sor Jo­seph Fan von der Chi­ne­se Uni­ver­si­ty in Hong­kong ver­folg­te die Markt­per­for­man­ce von 214 fa­mi­li­en­ge­führ­ten Fir­men in Tai­wan, Hong­kong und Sin­ga­pur und stell­te fest, dass der Wert ih­rer Ak­ti­en in den acht Jah­ren rund um einen Füh­rungs­wech­sel im Durch­schnitt um fast 60 Pro­zent sank.
Chefs von Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ge­ben zu, dass sie tat­säch­lich Pro­ble­me ha­ben: Laut ei­ner von Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­sor Bo­ris Groys­berg und der Wis­sen­schaft­le­rin De­bo­rah Bell durch­ge­führ­ten Um­fra­ge schätz­ten Board­mit­glie­der von Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men ihre Per­for­man­ce viel schlech­ter ein als Board­mit­glie­der von Nicht­fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Das gilt vor al­lem für das Ta­lent­ma­na­ge­ment: We­ni­ger als 10 Pro­zent wa­ren der Mei­nung, dass ihr Un­ter­neh­men die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ter an­zieht, ein­stellt, hält und den rich­ti­gen kün­digt oder sich Di­ver­si­tät in der Be­leg­schaft kor­rekt zu­nut­ze macht.
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