„Es geht nicht nur ums Geld“

LEADERSHIP:

HBM Juni 2015

Was sind die häu­figs­ten Feh­ler bei der Ver­gü­tung von Ver­trie­bs­mit­ar­bei­tern?
ZOLT­NERS Un­ter­neh­men set­zen häu­fig zu star­ke oder zu schwa­che An­rei­ze für zen­tra­le Pro­duk­te. Das führt dazu, dass Ver­trie­bs­be­mü­hun­gen in die falsche Rich­tung ge­lenkt wer­den. Das ist ein klas­si­scher Feh­ler. Oft wer­den Spit­zen­kräf­te auch un­ter­be­zahlt, man muss „die Ad­ler füt­tern“. Manch­mal sind Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter mit gu­ten Ge­bie­ten über­be­zahlt, dann wird für die Re­gi­on be­lohnt, nicht für das Ta­lent. Un­ter­neh­men le­gen auch gern zu hohe oder zu nied­ri­ge Zie­le oder Vor­ga­ben fest. Sind die Zie­le zu nied­rig, er­rei­chen die Mit­ar­bei­ter sie mit links und kas­sie­ren ab, ohne sich da­für all­zu sehr ins Zeug le­gen zu müs­sen. Und ha­ben sie sich erst mal an die­se Ein­kom­mens­hö­he ge­wöhnt, kann man das nur schwer wie­der än­dern. Sind die Vor­ga­ben da­ge­gen zu hoch, ge­ben die Leu­te auf und stel­len die Ar­beit ein. Ab­schlüs­se wer­den dann in die nächs­te Ge­halts­pe­ri­ode ver­scho­ben, wenn die Vor­ga­be nied­ri­ger aus­fällt. In den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren sind die Un­ter­neh­men bes­ser dar­in ge­wor­den, Vor­ga­ben zu de­fi­nie­ren, was auch dar­an liegt, dass bes­se­re Da­ten exis­tie­ren, um das Po­ten­zi­al ei­ner Re­gi­on zu er­mit­teln. Sie sind auch bes­ser dar­in ge­wor­den, An­reiz­plä­ne zu er­stel­len, denn sie kön­nen auf Ana­ly­sen zu­rück­grei­fen und ha­ben mehr Er­fah­rung. Mit­hil­fe von Ana­ly­sen muss man nicht mehr ra­ten, was pas­siert, wenn man einen Plan än­dert, son­dern kann die Fol­gen ab­schät­zen. Man be­trach­tet nicht nur, wie sich eine Ver­än­de­rung auf den Ge­sam­tum­satz aus­wirkt, son­dern kann auch er­mes­sen, wem die Ver­än­de­run­gen hel­fen und wem sie scha­den. Scha­det ein neu­es An­reiz­sys­tem Ih­ren Spit­zen­kräf­ten, soll­ten Sie das am bes­ten schon vor der Um­set­zung her­aus­fin­den.

Ver­las­sen sich Ver­trie­bs­lei­ter zu stark auf die Ver­gü­tung als Mo­ti­va­ti­on?
ZOLT­NERS Ich nen­ne Ih­nen ein paar Zah­len zum Ge­samt­bild: Die­ses Jahr wer­den 85 Pro­zent der Un­ter­neh­men ih­ren Ver­gü­tungs­plan um­stel­len. Es geht da­bei nicht um Quo­ten, son­dern um struk­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen. Wa­rum das Gan­ze? Man­che Un­ter­neh­men er­schlie­ßen neue Märk­te oder füh­ren neue Pro­duk­te ein und müs­sen den Ver­trieb auf die neu­en Ge­ge­ben­hei­ten aus­rich­ten. Stra­te­gi­sche Mög­lich­kei­ten müs­sen er­kannt und ge­nutzt wer­den. Doch die Rea­li­tät sieht an­ders aus. Für einen er­folg­rei­chen Ver­trieb gibt es meh­re­re Fak­to­ren - man kann den Ver­trieb an­ders auf­stel­len, bes­se­re Au­ßen­dienst­ler an Bord ho­len, an­de­re Ver­trie­bs­lei­ter in­stal­lie­ren, das Coa­ching ver­bes­sern - , doch vie­le die­ser Fak­to­ren brau­chen Zeit, bis sie sich aus­wir­ken. Ein Ver­gü­tungs­plan ist zwar nur ein Fak­tor, aber er lässt sich ver­gleichs­wei­se ein­fach ver­än­dern und kann rasch Re­sul­ta­te brin­gen. Au­ßer­dem ist es ein Be­reich, in dem im­mer noch mehr geht, denn der per­fek­te Ver­gü­tungs­plan ist nur schwer hin­zu­be­kom­men. Es ist na­he­zu un­ver­meid­lich, dass man man­chen Mit­ar­bei­tern zu viel und an­de­ren zu we­nig zahlt. Und in Be­zug hier­auf darf man sich auch kei­nen Il­lu­sio­nen hin­ge­ben: Die zwei­te Grup­pe wird das her­aus­fin­den und Än­de­run­gen for­dern.
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